精益生产的心得体会最新8篇写体会是为了记录我们在生活中得到的启发和收获，在书写体会时我们要凸显个人的真实想法，以下是小编精心为您推荐的精益生产的心得体会最新8篇，供大家参考。精下面是小编为大家整理的精益生产的心得体会最新8篇,供大家参考。
写体会是为了记录我们在生活中得到的启发和收获，在书写体会时我们要凸显个人的真实想法，以下是小编精心为您推荐的精益生产的心得体会最新8篇，供大家参考。
精益生产的心得体会篇1
在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5s工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念，精益生产心得体会。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善以找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。
要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。另一方面就是要知道什么是"价值溪流",其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。
工作中要区分哪些是有价值的工作，哪些是非价值的工作，什么是浪费的工作？在工作安排上要做到合理。其实我们平时所说的浪费并不简单的是物料的浪费，没有加值的工作其实也就是浪费，多余的工作更是浪费，所以在工作安排上给了我更多的启发，要把工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就要合理，就和制定工艺一样，如果一开始工艺就设计的不合理，那么可想而之后面的工作也随之不合理，问题的根源也就在此，要把问题在源头上解决掉。那么什么是我们该做的事呢！反言之就是做有价值的事，做客户需求的事，生产的目的就是为了满足客户的需求，客户不需要的产品等于废品，所以一切以客户的要求出发。
当然也不是说非价值的工作就不要做，像资料的整理、存档，设备的维护和保养。与客户联系，与相关人员沟通等，这些叫做非价值的工作但确是必要的工作，这些工作要合理的安排，安排不党或过份安排就成了浪费的工作。在工作中避免浪费的工作，像犯错、发现错误、修正错误或重做等都属于浪费的工作，这些浪费的工作在我们生产中都存在，而且占总的工作比例还不小，要提高工作效率，减少浪费的工作很有必要。最大的浪费源自整个生产流程的安排，员工的工作是根据制定的工艺流程来操作的，工艺的完善起着关键的作用，比如说，从面料织造到漂染再到印花最后整理成品。这其中人为的制度因素很多。每到一个工序之前要做的一件事就是面料的检验，在场地、人员、设备、时间上都浪费极大。当然造成检验的原因是质量问题，我先避开质量问题不说，如果没有这些质量问题，就不存在关关的检验，企业要顺利实施精益生产，平时的精益培训是很必要的呢，可以使精益思想深入人心。
精益生产的心得体会篇2
20xx年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。
通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结ppt交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。
精益改善十大原则：1、打破固有观念；2、寻找可行的方法；3、不要分辨，要否定现状；4、不要力求完美，50分也好，立即实施；5、错了马上改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通；8、追求根源，反复五个为什么；9、十个人的智慧比一个人的智慧高明；10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义；2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态；3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动；4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户；5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。
电力设备厂：付健
8月我有幸参加了公司赴内蒙一机的对标学习，这次培训使我收获颇丰。
这次培训，首先让我明白，什么是精益生产，使我对精益生产的理念建立了全新的认识。精益生产并非我以前认知里的打扫卫生，也不光是任务性地完成一些卫生指标以及一些不适用的整齐摆放，而是真正从日常改善做起，结合班组工作实际，持续落实作业标准、作业指导书，强化班组成员执行力度。
精益生产使内蒙一机的生产组织方式“更上一层楼”，让我们认识到工厂实施精益生产管理是技术创新、生产组织方式发展到一定阶段的必经之路。那么如何运用精益生产，班组流程优化提高企业竞争力呢？我认为是要改变现有陈旧的思想，学习精益理念，结合工作实际不断优化流程，持续减少班组七大浪费，使精益生产深入人心，做到“谁精益，谁受益”，最终实现提高企业竞争力的目标。
参加完这次培训我感受很深，受益颇多，下面结合工作实际提出一些想法。
1、我所在班组的技术人员工作中看似不规范，但却很实用，通过将技术人员设在生产车间办公，遇到什么问题能及时做出处理，对每一次的改进做到生产及时跟踪，从图纸工艺入手，不断进行质量、外观以及生产的实用性的尝试，通过技术改进持续提高产品质量，最后生成一个大而精的技术储备库。
2、对货架物品重新分类，交由专人进行管理，建立缓冲区。在下达生产任务的同时，整理校对所需材料，减少物料等待的浪费提高生产效率，并使车间现场干净整洁，物料定置摆放。
3、对班组全员进行精益生产管理知识与经验的讲解，让他们了解并认识精益思想与理念，掌握精益生产管理的工具，并及时了解班组成员中对精益的看法，从而整体提高班组成员精益生产管理的认识。
这次的学习，虽然时间短暂，但通过老师的讲解以及同事的交流，我深刻认识到班组进行精益生产管理的重要性，回到班组后一定将所学融会贯通，并结合工作实际将所学知识运用到日常生产工作中去，从小事抓起，从自己做起。
无锡电机事业部：平俊锋
7月23、24号公司领导组织我们前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。非常感谢公司领导给我们这次培训的机会，让我们体悟精益文化，领悟精益思想；培养以过程为导向的思维模式；通过学习精益工具，洞悉精益的内涵；提升管理者发现问题，解决问题的能力，打造精益化团队。这次培训不但形式新颖，而且通过游戏，讨论及现场实战的方式使我对精益班组管理的理解有了很大的提升，打破了我们对传统生产班组组织结构和日常管理的认识，找到了我们公司与优秀企业的班组之间的差距。
一、何为精益
精益是一种管理理念，其中“精”即少而精，不投入多余的人力、物力，只在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品；“益”即利益、效益，所有生产经营活动都要有效益。精益管理是精益生产成功经验的总结，是精益生产系统向管理系统的延伸，通过改善资本投入、加快流程速度、降低成本，提高质量、提高客户满意度，使企业效益实现最大化。
二、何为班组
班组是企业中基本的作业单位，是指在劳动分工的基础上，将生产过程中相互协作的相同工种、相近工种，或者不同工种的作业人员组织在一起，从事企业生产经营活动的一种基层组织。
本次研修的目标就是如何打造精益化班组，班组的核心和灵魂就是班组长，所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，班组长作为班组的核心，要能带兵、会带兵，要能够锻造出一支优秀的队伍，本次班组长精益特训营就是通过实实在在的工具方法帮助班组长掌握和运用精益管理模式，在以下几个方面得到显著的提高。
1、探索班组长的核心定位，改变原有班组长的职能定位，探索精益管理模式下新型班组长如何定位。
2、掌握精益理论和精益技能，具备推行精益生产的基础知识和技能，以及了解精益生产的实战操作经验，提高班组长的管理胜任力。
3、精通指导和训导的方式方法，对精益生产有比较全面与深入的了解，能发现和解决实际工作中存在的问题，认识价值和发现并消除浪费，培养班组长内部培训能力。
4、研讨如何结合企业实际活学活用，确保学习内容有的放矢，成功实现成果转化。
总之，通过这次学习，我认识到了精益生产的重要性，对企业推行精益化班组建设的紧迫性。因此，我们要把这次学习的内容尽快消化，并将其运用到我们的日常工作中，推进企业精益化班组的建设。
无锡电机事业部：陈亚培
上周我受公司领导委派前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。经过两天的学习，我收获颇多。作为一名合格的基层管理者，应该如何更好的合理掌握生产运作并领悟到应该以管理创新、以创新促生产、以“精益生产”为理念。为公司未来的发展保驾护航，针对这次培训学习，我做了以下几点总结：
一、转变生产管理思维方式
学习精益生产，让我对生产管理新思维有了近距离接触的机会。通过学习，我认识到精益生产方式有一套系统的方法，由不断的改善以找出并减少浪费，在追求完美的前提下，在客户需求时拉动生产线进行生产，最值得我们注意的就是不断的改善，用持续改善的观念去追求完美。学习精益生产就要在生产中以产品增值为目的，做到这一点，我们就必须要求员工能“一岗多能”，让他们能够适应多岗位工作，适应不同的要求。
二、改善生产流程，减少各种浪费
企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：
1.等待浪费，2.搬运浪费，3.不良浪费，4.动作浪费，5.加工浪费，6.库存浪费，7.制造过多（过早）浪费，8.事后管理浪费
这八种浪费在我们的企业中是客观存在的，我们只有通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。
三、坚持实施6s管理为精益生产大好基??
通过6s管理活动的开展，可以提供一个舒适的工作环境，一个安全的作业场所。一个企业的优良形象，可以提高员工工作热情和敬业精神，提高员工素质，企业的整体战斗力和竞争力，可以稳定产品的质量水平，提高工作效率，增加设备的使用寿命和减少维修费用。
通过6s管理活动的开展对现场存在的不良和浪费进行不断的改善。
以上是我的培训心得，以后我会在工作中落实好精益生产的管理要求，以多、快、好、省为标准，对现有的生产组织开展系统优化工程，力求投入最小化，产出最大化，把工作做的更好。
精益生产的心得体会篇3
我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是xx人力资源部xx老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深入，受益匪浅。
精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。
精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。
精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。xxxx有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本，提高收入，优化流程，提高效率。
环境在变，世界在变，如果企业还是一成不变的话，那么企业的发展就会停步不前，而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步，因此企业必须进行变革，而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念，使我们企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌。
精益生产的心得体会篇4
经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：
一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。
二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。
三、5s与目视化管理。5s要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5s做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、tpm.推行tpm要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。
五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照pdca四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。
六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
技术部
许秀明
20xx.7.18
精益生产的心得体会篇5
我很荣幸参加了本次的精益培训课程，这使我意识到无论在工作和生活的价值取向以及班组管理的理解上都有了进一步的体会。企业培训不光是一个交互学习的过程，同时也是一个提升自我、超越自我的过程。对于一个参与班组长管理工作的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。
此次班组精益课程授课形式新奇、生动、有趣，理论和实践相结合。在认真听老师讲解的同时，我们也联系自己岗位所遇到的实际问题与老师做进一步的交流。通过实践应用三表一票、山积表等测量方法，使我们拥有了分析问题和解决问题的能力。
我们学习精益生产管理模式不能照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身。通过我们不断的改善，最终形成适合我们自己的文化理念。
在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱、生产的合格品和不良品混杂、不同规格的产品混杂、原料在制品到处搬运等等。这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产的理念进行持续改善，不断改进，定会取得更大的时效。
在精益管理培训以后，大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于绩效管理、目标管理、精细管理等其它的管理理论和方式，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的精益。
通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
我将不断提高自己，从点滴的小事做起，将精益的理念渗透到工作中，为xx的发展尽自己最大努力。
精益生产的心得体会篇6
我是技术部的xx，在接到精益办的通知时，我比较诧异，因为平时虽然也对精益生产有所耳闻，这些年的工作经验也就是知道了5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养），对这个系统化的学科并不是很了解。抱着试试看的态度，就开始这次的精益学习之旅。
作为第二期精益种子选手，领导安排参加每月3天的学习，刚好今年又是一个最热的夏天，每次跑下来都是头发和工作服被汗水淋湿，但是一直跟在精益老师身后，老师没有半点怨言，我也是深受鼓励。老师都能坚持，作为年轻人的我就更加需要坚持。组内的其他同事都是一样，认真聆听老师的讲解以及分享他的工作经验。
通过这一段时间的跟踪学习，我对精益生产加深了理解，说倒底就是减少浪费，提高工作效率。精益老师不是简单的说理论知识，而是具体的现场指导，从现场制作流程中寻找问题，找出改善点，做到实践与理论的互相结合，这一点非常厉害。也看出了老师的知识面之广，工作经验之丰富。尤其是讲到精益生产中流程节拍控制，目的就是减少不必要的重复动作，每个动作都要有其明确性，一击而中，通过各个环节的控制来提高时间的利用率，减少单件产品耗用的人力成本。其中老师还讲到一个backup计划工序（备案），俗称胎位，目的就是防止不可测的因素导致流程卡住，工件无法正常流转。这个胎位的条件就是花较少的钱用最简易的设备，保证工件可以正常流转制作，同时要对员工进行教育培训，定期运转。这个概念是第一次听说，不得不佩服老师的未雨绸缪，将生产中出现的极端情况也考虑到了。
目前已经跟老师学习了5个月，不仅仅是理论的学习，更多的是思想观念上的转变，从一个事不关己只做好自己本职工作，到处处关心处处留意，现场制作有没有改进空间的员工，真是应了老师的一句话：怎么把工作做好？就是要有责任心，不管你在哪个公司哪个岗位，你有了这份责任心，精益生产绝对可以搞好，精益培训只要你有了这种思想觉悟，这次的培训就是成功的，后期的各种方法和技巧都可以自我学习提高，唯有这种思想觉悟是无法强行灌入的。
精益生产给我最大的体会就是，人人都有提高的机会与潜力，只要集团全员参与，那么就能将公司推行精益化项目起到强大动力。让我们从细节出发，从自身做起，人人坚守精益生产的理念，将身边的一点一滴渗透到日常工作中，为公司的发展献出自己的一份力。
精益生产的心得体会篇7
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
精益生产的心得体会篇8
如果让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的浪费。
在接触这个概念之前，我们身处周遭的环境，感觉不到任何的问题，但真正开始了解精益的概念之后， 发现我们实际上是生活在浪费的海洋的孤岛上。 当我们认为事情已经做得足够好的时候，往往仍然很糟糕。
排队引发的思考
拿最近的公司年度体检作为例子，在此之前，体检都是在区医院里进行的，这座医院是一个著名的宁波籍华侨包玉刚在八十年代捐赠建立，在当时是本地最好的医院，时过境迁，已经略显陈旧了。受限于医疗条件，每年的体检是一件颇费周折的事，每个地方都排起了队，无论你什么时候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的项目搞完。
今年这家医院在附近租了一个崭新的办公楼，专门设置了体检中心。我想这下以前的问题应该可以解决了吧，既然拥有了足够的场地，应该不会耗太多时间吧。
实际上，我从八点进中心，到十点钟左右才完成所有流程，花去两个小时，但如果把所有体检科室的时间相加，估计都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢？ 是不是理所应当的呢？这个问题我们可以说道说道。
由于生活在中国的缘故，我们从出生开始就要习惯排队等待了（甚至出生也是要在医院里排队等着进产房做接生的），我们排队上公交，排队办各种手续，排队买房子，总之一切要等，久而久之，国人对于时间上的浪费不但产生了抗体，也找到了自圆其说的理由，如资源少不够分啦，人口多，基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑，如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了，东西多得卖不掉，大学生多得就不了业，基础设施搞得太多经济都过热了，人口老年化，人口也少了。 不过有一样事从未更名，那就是我们还是得排队排下去。
不排队就这么难吗? 就一定要增加更多的人力和基础设施投入吗? 就一定是权贵们才能享受的特殊服务吗? 我看未必，只需要减少浪费，就可以在不增加人力，不增加投入的基础上，大大减少等待的时间。
浪费无处不在
精益思想大师大野耐一对浪费这么定义:残次品，无需求商品的过量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运以及等待等等。
我们回到前文提到的体检中心，让我们看看整个体检流程有多少浪费存在吧。
1、到体检中心，要走到走廊尽头去拿体检单，再走回来准备体检。
2、要最先进行的验血，尿检和b超放在中间，体检人员需要来回走动， 体检完成后仍然需要走到走廊尽头去取早餐。(血验血和b超要空腹)。
3、在厕所取出尿样后仍然需要送回原检验室。
3、很多科室排着长龙，为了防止有人插队，就增派一名医生在门口维持秩序，同时因为维持秩序所需要的时间不多，这些医生也可以看报纸打发空闲。 4、一些技术要求简单的比如五官和内外科检查，只设有一个医生，导致人多得挤满了走廊，影响其他人员走动。
5、体检人员并不知道体检的顺序，来回跑动。
6、量血压的科室医生很快完成工作，因为偶尔才来一个人，只能等待。
7、一些大型检测设备(如x光机)等，使用的人极少，占用了很大的空间。而小型拍片设备只有一台。
8、一些搞不清楚体检流程的人员因为提前吃了早饭，需要再等待半个小时才能进行验血和b超。
其他可以再仔细分析的产生浪费的细节等。
既然这么多浪费，那么都是什么原因导致浪费的呢? 为什么没有想到要做改善呢?
产生浪费的原因
产生浪费的原因首先是我们根深蒂固的陈旧思想，这种思想认为一切浪费的根源是我们的人口多以及素质低。不可否认，这是原因的一部分，但大部分时候，这只是借口，要知道，人是最大的资源和价值，而不是累赘。
其次，经过改革开放的洗礼，我们的脑袋被这样一种宣传充斥:进口了发达国家一套先进设备之后，某某公司或单位发生了巨大改变，生产效率迅速提高， 实现了现代化。 我们长期以来，一直认为只有更先进的设备，才能提高效率，但先进设别无疑使很贵的，一般的公司消费不起，于是某些"有识之士"就长吁短叹，无所作为，把责任归咎于公司没有足够的资金。很荒谬的是，如果现有的状况能赚取足够的资金， 根本就不需要提高生产效率。
另外一种较让人欣慰的原因是， 每个人都在勤奋工作，但仍然无法避免整体上的低效率。正如前面所说的体检流程，可以说每个医生都很尽职，有些医生从早上到中午，连喝水的时间都没有。于是大家都默认了这种状态， 遇到工作紧张时，就用加班的方式来应对。 但实际上，没有一个医生负责体检的整个流程管控， 每个医生仅仅负责自己的那部分。
总而言之，用不客气的话来说，产生浪费的根源是我们自身思想上的懒惰。遇到实际的困难，要么说几句抱怨的话，要么幻想着新建大楼，购买更先进的设备，要么埋头苦干，做到自己心安理得即可。
这些浪费已经让客户消费者心怀不满， 而产品服务提供者也怨声载道，同时老板对此也深恶痛绝，因为毫无疑问，低效率的工作对利润伤害很大，很多公司因此而倒闭。不用担心倒闭的国企或事业单位， 也因为效率低下，频繁更换负责人，内部死气沉沉。
有没有办法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供给客户更满意的产品或服务?
改变从自身开始
首先需要重新定义产品(包括服务)的价值， 价值只能由最终客户来定义， 还是拿体检做例子， 最终客户是体检者，他们需要的是精确的检验，清楚的流程， 高效快速地完成体检。但实际上，各个科室的医生们对价值的定义是完全与体检者的需求脱节的， 医生们追求的是自己技能的精益求精，他们是不会关心外面到底排多长的队的，而不会在乎各个科室的布局有多么混乱进而让体检者身处迷宫的。 同样，在传统的公司里，每个部门的人考虑问题大多从本部门出发， 生产的人只管把产品生产出来，设备的维护状况，原材料的使用， 他们是很少关心的。技术部门的人也只关心新的技术是否够先进， 至于方便不方便操作， 员工对这项技术是否足够了解，他们也不会过问。质量部门也只管自己最后的抽样检测，发现不合格就要求返工，不会关心生产过程中原本可以避免的质量问题。 但客户是不会关心各个部门工作到底是否繁忙辛苦，每个人为公司又做了多少贡献。客户只关心的是，是否准时供货，同时价格要低，质量还要不输于同行。 那种遇到成本压力只知道涨价的公司终将被消费者抛弃， 即便是倒不掉的国企或事业单位，也会从此失去消费者信任，一旦新的竞争者被允许进入，他们就会遭遇不测。
要有效地杜绝浪费，就必须改变旧思维，打破封闭的部门藩篱， 从客户的角度重新定义价值，让所有的人围绕这个价值而开展工作，而不是各自部门的小九九， 这种思维的突破是非常困难的，也是首先要做到的。
第二，要消除不必要的步骤，有些工序是完全可以消除的，比如过多的质量检验，这些本身可以在生产阶段就做好的。 有些工序是可以合并到另一个工序的， 比如这边的零件生产好，放到盒子里，再送到另一个部门，另一个部门打开盒子，把零件拿出来再拼装， 这来回运输和重复开启包装盒子的过程就是浪费。 有些产品零件过多，规格又不一样，可以尽可能地减少零件的数量，同时把零件标准化，不同的产品使用相同的零件，可以大大减少频繁更换规格的时间。
第三，让价值流动起来。 产品或服务的过程，如果能做到像河流一样从源头一直顺畅地流到客户那里去，那么无论从时间上，还是质量上，都将会有改进。 部门间的阻滞，不必要的库存，生产现场布局上的混乱， 就像河流中的礁石，阻碍着水的流动。我们需要要把这些障碍清除掉。要按照流动的价值，把各个部门工序合理布局，减少不必要的来回走动。
同时，应该避免某个工序过少或过多地生产产品， 这样会产生阻滞，使得前面或后面的工序出现等待， 尽可能使用小型的设备，以便能快速地调整产品规格，大型设备虽然生产同一型号的产品具有规模优势，但现在的社会需求多样化， 一家公司往往有上百种产品型号，大型机械在快速转换上并不具备优势。
第四，"准时生产"的概念，即这个岗位上组装时刚刚需要到这个零件， 从上游完成的零件就输送到手边了。 仓库里刚刚缺少一个零件，供应商的送货车就出现了。 减少了库存，就可以省出更多的空间用于生产，同时也节省出了原本用于备货的现金。这些钱可以拿来买更先进的设备，或者用于收购。
由于价值已经流动起来，从根本上减少了排队的可能，那些原本雇来维持秩序或催活的人就可以调去做其他工作了，节省了大量的人力。
准时生产做到极致，就会形成一个拉动效应，客户需要一件商品，就生产一件商品，不多不少，没有备货，也没有产品库存。节约了场地，减少了人员，也多出了大量的现金，这些显而易见的好处，并不是通过大量的技术和资金投入带来的。
第五，持续改善。完成前面的工作之后，就可以看到明显的改进，但如果就此停步不前，也会很快回到原先的状态，因为人的思想惯性很大，只有不断地持续做改进，才能形成新的精益思维方式。 不要认为我们完成了一轮精益改进后就没有什么浪费存在了，我们身处浪费的海洋，有很多浪费是需要我们不断发现并消除的。
即便自己所在的企业已经彻彻底底完成了精益化的流程再造，但因为自己企业产品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，这个时候就可以通过帮助原料和配件供应商实现精益化来进一步节省成本实现双赢。 供应商降低了成本，一方面可以降低供货价格，另一方面，其本身也因为成本降低更多而获利。更不说维持原价向其他公司供货而获取暴利了。
知易而行难 关于精益生产的书已经是汗牛充栋了，很多企业也引入了精益生产的概念，但如果我们足够留心，浪费仍然是到处存在，甚至有些触目惊心的。在我们这个人均资源匮乏的国家，很多单位和个人，却对美国式的消耗模式趋之若鹜。另一方面，一些较落后地区的企事业单位，抱定了等有钱了就可以提高效率的想法，逐渐失去竞争力。我们应当立足中国的实际，用自身的实践，创造出适合中国发展的精益思想，也为世界贡献出本民族的独特智慧。 不能仅仅满足做个世界工厂，把思考的权力和好处都拱手让人。
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