简述组织与环境的关系6篇

简述组织与环境的关系6篇简述组织与环境的关系　路漫漫其悠远　2020/3/30组织环境和组织文化　路漫漫其悠远　第一节　组织环境一、组织环境的概念认识到任何组织都不是独立存在的下面是小编为大家整理的简述组织与环境的关系6篇,供大家参考。

篇一：简述组织与环境的关系

漫其悠远

　2020/3/30 组织环境和组织文化

　路漫漫其悠远

　第一节

　组织环境  一、组织环境的概念  认识到任何组织都不是独立存在的，这是系统学派对管理的主要贡献。

　 1. 系统学派的主要观点：组织是一个开放系统。

　（ （1 ）在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存。

　（ （2 ）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。

　外部环境中的某些力量对管理者的行为起着重要的影响。

　路漫漫其悠远

　 2. 组织环境的定义

　（1 1 ）环境（ Environment ）：是指一切存在于组织外部并对组织绩效有现实和潜在影响力的因素。

　任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择。外部环境是组织存在的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然因此而对组织的活动起制约作用。

　（2 2 ）组织与环境的关系

　第一，外部环境对组织的决定作用：决定、制约、影响作用。

　第二，组织对环境的适应：指组织对其环境的觉察和反应。一般有两种基本形态：一是消极被动地适应；二是积极主动地适应 —— 也称积极主动地管理环境。

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　 3. 组织外部环境的具体内容

　可分为一般环境和具体环境

　（1 1 ）一般环境（ General environment ）：政治条件、经济因素、社会背景、技术条件等。如加入 WTO对一般企业具有潜在的影响，而不是直接、具体的影响。

　（2 2 ）具体环境（ Specific Environment ）：是与实现组织目标直接相关的那部分环境，供应商、竞争者、顾客、公众压力集团、政府等都可称为组织的具体环境。

　（3 3 ）一般环境与具体环境的转换

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　  1 、政治法律环境 政治形势 社会制度 政治结构 党派关系 政府政策倾向 人民的政治倾向 法律制度（环境法、破产法、消费者权益法、知识产权法等）

　二、一般环境

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　 2 2 、经济环境

　经济发展水平及其趋势 农业和基础设施 经济周期与通货膨胀 市场规模 生产要素 人口（规模、老龄化、城市化、流动性、构成变化）

　经济全球化的发展

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　  3 3 、技术环境

　电子计算机

　 激光

　 集成电路

　 微处理器

　 合成燃料

　 办公自动化（计算机、电话、文字处理器、复印机、传真机、文件库等）

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　 4 、社会文化环境

　 社会阶层

　家庭因素（家庭职能、恩格尔系数）

　文化与社区

　宗教

　伦理道德

　社会风俗

　教育

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　 1 1 、供应商

　原材料、设备、资金、劳动力、股东、银行、保险公司、职业协会、当地劳动力市场等等都可看作是组织的供应商。

　三、具体环境

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　  2 、顾客

　企业

　家庭

　政府组织

　学校

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　  3 3 、竞争者

　产业内部现有企业之间的竞争 潜在的新进入者 替代品

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　 4 4 、有关政府主管部门和协作组织

　 财政

　税务

　劳动人事

　质量监督

　消费者协会

　环境保护组织

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　公众压力集团 供应商 顾客 竞争者 政府 组织 技 技

　 术

　的 政 政

　治

　的

　经

　 济 的 的

　社

　 会 的 的

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　 一、什么是组织文化

　组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

　第二节

　组织文化 

　 组织文化或企业文化是社会文化的组成部分，或亚文化，他与民族文化、国家文化密不可分； 

　 文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中； 

　 组织文化是一个描述性术语，而不是评价。

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　 二、组织文化的本质特征

　1 、形式的文化性

　组织哲学、制度文化、目标文化、价值观 观

　道德文化

　 2、 内容的综合性

　 3 、功能的整合性

　 4 、形成的自觉性

　5 、目的的实践性

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　评价组织文化的10 个特征  1 、成员的统一性

　雇员与组织保持一致的程度； ；  2 、团体的重要性

　工作活动围绕团队组织的程度；  3 、对人的关注

　管理决策考虑结果对人的影响程度；  4 、单位的一体化

　鼓励组织中各单位一些做活相互依存的方式运作的程度；  5 、控制

　用于监督和控制雇员的规章制度即直接监督的程度；

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　 6 、风险承受度

　鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度；  7 、报酬标准

　以雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬制度；  8 、冲突的宽容度

　鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度；  9 、手段— 结果倾向性

　管理更注重结果而不是过程；  10 、系统的开放性

　组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度；

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　三、组织文化的结构和内容

　 从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中介文化、核心层文化 表层文化 中介文化 核心层文化 1 、表层文化 即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等。

　2 、中介文化 即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。

　。

　3 、核心文化 即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。

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　组 组

　织

　文

　化 表层文化 中介文化 核心层文化 结构层次 物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境

　 1. 制度文化

　 规章制度

　 组织结构 2. 管理文化

　 管理机制

　 管理水平 3. 生活文化

　 教育培训

　 娱乐活动 观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识

　 表现形态 构成要素 组织价值观 组织理念 组织精神 组织行为 组织素质 组织道德 组织形象等 组织制度

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　 四、组织文化对管理实践的影响

　“ 一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。”—— 松下幸之助

　 一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着重大影响。

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　塑造竞争文化 •

　有些文化有助于组织更有效地进行竞争，而另一些却成为竞争的障碍。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“ 正确的”文化，但当环境变得动荡时，这种文化可能失去效力。

　•

　 今天，许多组织都努力发动“ 文化革命” 。由于环境变得日益动荡，很多大公司正在尝试重塑它们的文化，以增强自身的竞争力。

　•

　 管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点一般来说是正确的，那就是最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。

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　XX 的企业文化

　XX 集团创立于1984 年，19 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96 大门类15100 多个规格的产品群，并出口到世界160 多个国家和地区。2003 年，XX 全球营业额实现806 亿元。2003 年，XX 蝉联中国最有价值品牌第一名。2004 年1 月31日 日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100 个品牌》报告揭晓，中国XX 唯一入选，排在第95 位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

　。

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　 XX 集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18 个，工业园10 个，海外工厂及制造基地22 个，营销网点58800 个。在国内市场，XX 冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30% 左右；在海外市场，XX产 产品已进入欧洲15 家大连锁店的12 家、美国前10 大连锁店。

　

　在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“ 三位一体” 的本土化目标。海外工厂全线运营。

　

　 随着XX 国际化战略的推进，XX 与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002 年1 月8 日和2月 月20 日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

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　 2002 年3 月4 日，XX 在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着XX的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明XX 已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003 年8 月20 日，XX 霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

　 XX 在海外美誉日渐扩大：2003 年1 月，英国《金融时报》发布了2002 年全球最受尊敬企业名单，XX 雄居中国最受尊敬企业第一名。1999 年12 月7 日，英国《金融时报》评出“ 全球30位最受尊重的企业家” ，张瑞敏荣居第26 位。2003 年8 月美国《财富》杂志分别选出“ 美国及美国以外全球25 位最杰出商界领袖” ，在“ 美国以外全球25 位最杰出商界领袖” 中，XX 集团首席执行官张瑞敏排在第19 位。

　路漫漫其悠远

　为应对网络经济和加入 WTO 的挑战， XX 从 1998 年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本 “ 三个零 ” 目标的实现。业务流程再造使 XX 在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前， XX 物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。

　2002 年 XX 创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

　2003 年， XX 获准主持制定四项国家标准，标志着 XX 已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

　XX 在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前， XX 已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的 MBA 案例库，成为全球商学院的通用教材。

　XX 的发展主题是速度、创新、 SBU ，三万名 XX 人正在努力成为人人自主经营的 SBU 。

　XX 的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。

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　XX 是海

　 XX 应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

　 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

　而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“ 生而不有，为而不恃” ，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

　XX 应象海，因为XX 确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。XX 人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，XX的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

　要把所有的XX 人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“ 敬业报国，追求卓越” 的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么 么XX 巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

　我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“ 真诚到永远” ，社会也会承认我们到永远。XX 将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。XX 将和整个社会融为一个整体。

　XX 是海。

　...

篇二：简述组织与环境的关系

学概论组织的环境和目标武汉理工大学国际教育学院教师︰ 周欣

　第一节 环境概述 环境含义管理学界对组织环境的定义尚未统一， 但并不冲突。• 加雷思·琼斯（ GARETH R.JONES）

　等人对组织环境的定义：“是指超出组织边界但对管理者获得、 运用资源有影响的一系列因素和条件的组合” 。• 斯蒂芬·P.罗宾斯的观点：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”• 托马斯·卡明斯等人认为：何组织之外的直接或间接影响组织绩效的事务”“组织的环境是指任

　环境概述环境定义环境是指与组织活动有关的各种内外部因素的组合。

　环境特征现代组织环境的主要特征表现为以下几点：1、 整体性和综合性2、 复杂性3、 不确定性和动荡性

　识别环境的不确定性程度美国学者邓肯提出， 可以从两个不同的层面来确定组织所面临环境的不确定性程度：1、 环境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定) 层面2、 环境复杂性程度：简单——复杂 层面

　环境不确定性评价矩阵稳定（静态）不稳定（动态）复杂简单复杂程度环境变化程度低—中程度不确定性：

　有大量环境因素， 且不相似； 要素维持不变或缓慢变化。高不确定性：有大量环境因素且不相似； 要素常变化， 不可预测。低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。高—中程度不确定性：

　环境要素少且相似； 要素常变化， 不可预测

　小故事 森林遇虎两个人在森林里， 遇到了一只大老虎。

　A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。

　B急死了， 骂道：

　“你干嘛呢？ 再换鞋也跑不过老虎啊！

　” A说：

　“我只要跑得比你快就好了。

　”21世纪是充满竞争的世纪。

　如果只闭门造车， 对其他竞争对手的情况不闻不问， 这样的企业的存活期是绝对不会长久的， 因为更多的竞争才能促成更快的发展； 在这样一个环境迅速变化的时代里， 如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应， 企业只能一败涂地。

　那年， 松下幸之助从松下电器公司社长转为会长。

　一天， 一记者采访他， 问道：

　“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？ ”突然被问及此问题， 松下一时答不上来， 但转念之间， 松下反问记者：“如果下雨， 你会怎么办？ ”年轻记者对松下的反问很吃惊， 犹豫地说：

　“当然要打伞了！

　”“不错， 遇到下雨就打伞， 这就是我使企业经营走上轨道的要诀！” 松下说。

　……多年以后， 松下仍这么想：

　“只要懂得下雨时打伞， 就不会被淋湿。

　”这是顺应环境的态度， 也是企业发展的要诀。一个管理者， 必须明确环境的重要性， 了解环境研究的意义。管理故事—下雨就要打伞

　环境类型与构成管理环境外部环境内部环境一般环境( 宏观环境)特殊环境( 任务/ 产业环境)物质环境文化环境政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N顾客、竞争者、供应商、政府及公众群体组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、 价值观念及行为准则。组织内部的资源拥有情况和利用情况。

　第二节 环境分析 一般环境分析与管理 特殊环境分析与管理 内部环境分析与管理 环境综合分析的一般步骤与方法

　一般环境分析与管理※ 法律环境法律规范和制度法律执行法律遵守和法律意识—不同国家之间， 政府的法律法规各不相同。

　这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。—必须了解东道国关于消费者保护、 信息与标识、 就业与安全、 工资与保险等种种法律。

　一般环境分析与管理 经济环境（E）经济结构（核心是产业结构）经济发展水平经济体制经济政策（经济发展政策、 产业政策、 国民收入分配政策、 价格政策、 货币政策）经济环境对组织的影响：1 、 经济因素对组织具有重大影响， 经济景气状况会影响供给。2 、 经济繁荣使组织易于获取资源； 相反， 经济萧条则限制组织获取资源。

　一般环境分析与管理 社会文化环境（ S）※ 社会环境社会秩序社会中的权力与结构人们的生活方式人口状况（ 人口规模、 素质、结构、 人口政策）工作方式1 、 社会的不同多源于社会结构的不同；2 、 管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应， 并能相应调整自己的行为方式。一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量， 也决定着市场上的消费者偏好!

　一般环境分析与管理※ 国家文化环境哲学宗教语言文学艺术—国家文化（社会文化/ 民族文化）

　：

　是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。宗教信仰、 风俗习惯、 审美观念和价值观念等， 对组织的经营活动也会产生至关重要的影响! 1 、 不同国家的文化差异很大；2 、 国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式， 影响组织的商业模式。3、 管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！

　一般环境分析与管理 科技环境（T）社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策—科学技术变化的总体速度大大加快；—社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；—信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、 沟通方式和管理方式。管理者要想使自己的组织生存和发展， 就必须对科技环境的变化作出快速反应 ！

　一般环境分析与管理 自然环境（N）自然资源（资源禀赋状况）生态环境地理位置—自然资源是许多组织经营所不可缺少的；—对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；—技术的进步可降低对自然资源的依赖

　一般环境因素的作用点一般环境因素的作用点：

　特殊/产业环境 所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效； 一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求的影响表现出来。一般环境因素评审需弄清的几个问题： 哪些一般环境因素影响本企业战略的制定？ 哪些因素对本企业在目前和未来几年中最为重要？ 一般环境因素的性质是什么？ 即：未来环境变化的不确定性有多严重？不确定性的来源是什么？如何处理这些不确定性？

　组织一般环境方面的案例 我国的永久、 飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品， 但在卢旺达却十分滞销， 因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行， 我国的永久、 飞鸽车重量大， 令当地人感到十分不便。

　日本人瞅准这一空子， 在做了详细的市场调查后， 专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车， 抢夺了市场。

　我国的企业由于只知己不知彼， 错过了一个很好的占领市场的机会。 20世纪80年代初， 我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋， 由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字， 设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主” 一词， 结果被当地政府出动大批军警查禁销毁， 造成了很大的经济损失和政治损失。

　特殊环境分析与管理特殊环境（任务环境、 产业环境）

　：（ 1）

　顾客（ 2）

　竞争者（ 现存的、 潜在的、 替代品制造者）（ 3）

　供应商（ 4）

　政府与公众等特殊利益群体

　特殊环境分析与管理 顾客顾客含义：

　购买组织产品或服务的个人或单位。—顾客作为组织产出的接受者是至关重要的， 顾客是组织生存的基础， 组织是为满足顾客需要而存在的。—顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。顾客分析内容：顾客需求（现实的、 潜在的）

　；顾客需求结构；顾客购买力；顾客对价格的敏感性；买卖双方的讨价还价能力思考：

　顾客对组织的影响体现在哪些方面？顾客需求研究顾客价格研究

　特殊环境分析与管理 竞争者（ 现存的、 潜在的、 替代品制造者）竞争者含义：

　在相同或同类业务中， 向同一顾客群体提供产品或服务的其它组织。• 竞争者之间的对抗是管理者必须应对的最具潜在性威胁的因素。竞争者的分类：行业内现存的竞争者；潜在竞争者；替代品制造者

　何谓替代品？—产品的使用价值或功能相同、 能够满足消费者的要相同、 在使用过程中可以相互替代的产品。如何区分竞争者？※ A公司是可口可乐公司；※ B公司是百事可乐公司；※ C公司是一家大型奶制品企业， 正准备进入碳酸饮料市场；※ D公司是一家饮品综合性生产企业；※ E公司是一家非碳酸饮料生产企业需思考：

　竞争者对组织的影响体现在哪些方面？特殊环境分析与管理

　特殊环境分析与管理 供应商供应商含义：

　向组织提供资源投入的单位。供应商分析内容：※供应商供应能力能否按时、 按质、 按量提供所需的产品或服务？※供应商讨价还价能力供应商集中或垄断程度？是否存在其他供应渠道？※供应商创新能力思考：

　1 供应商对组织的影响主要体现在哪些方面？2 制造商与供应商之间的买卖关系为何会转向战略合作关系？

　特殊环境分析与管理 政府与公众等特殊利益群体特殊利益群体是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织， 如妇联、 工会、 消费者协会、 环境保护组织等;

　虽然没有像政府那么大的权力， 但同样可以对各类组织施加重大影响。企业与政府之间的关系、 企业在公众等利益群体中的形象都会影响到企业的经营与发展!

　名家经典：波特的五种力量模型替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等利益群体潜在的进入者替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁管制舆论威胁

　西南航空公司的5-force分析 供货商的议价能力——飞机制造商如波音、 麦道和空中客车都是定完价后再让航空公司购买， 价格弹性很低 新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后， 一下子涌现出许多低成本航空公司， 如VALU JET， PEOPLE EXPRESS 购买者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。 替代产品的威胁——铁路提速， 灰狗长途客运 在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并， 市场竞争非常激烈。

　成美公司对行业环境的分析： 发现消化不良用药市场的行业集中度并不高， 明显不符合市场成熟的一般规律 ； 发现一些没有品牌的“淘汰产品” ， 如酵母片 、 乳酶生、多酶片 等销售数量惊人； 发现消费者的认知中仅有一个强势品牌吗丁啉， 没有明显的第二品牌、 第三品牌。

　进一步证实了消化不良用药市场远未成熟。 发现 消化不良患者用药率低， 需求未被满足； 儿童市场用药率低的情况尤为突出。 发现了吗丁啉在消费者心目中是一个治疗较严重病症的胃药药品； 消费者认为消化不良是“常见的小毛病” 的超过50%。消费者认为， 胃炎或胃疡溃才叫“胃病” ， “消化不良” 则是另一种“病” 。

　结果： 发现助消化药市场存在巨大的空白 ； 成美向江中药业提出江中健胃消食片 的品牌定位——“日常助消化用药” 。 用一个产品覆盖所有的目标人群。

　内部环境分析与管理 内部经营条件人力物力财力(资金实力、 融资能力)技术信息管理状况

　内部环境分析与管理 组织文化• 组织文化含义：

　被组织所有成员所共有的核心价值观、 信念、 共识及行为规范的组合。• 组织文化的三个层次：精神文化、 制度文化、 物质文化 组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！ 思考：

　为什么组织文化会构成一个企业的核心竞争能力？案例：

　星巴克的组织文化

　环境综合分析的一般步骤一般环境评审一般环境性质分析产业环境分析组织竞争地位分析识别关键机会与威胁＊ 找出影响企业发展的关键因素＊ 找出对未来起决定作用的关键因素＊ 识别影响因素的不确定性程度＊ 识别一般环境的作用点＊ 识别产业环境中的关键因素及不确定性程度＊ 内部环境分析＊ BCG矩阵＊ SWOT分析

　环境综合分析的一般方法• SWOT矩阵• BCG矩阵(波士顿矩阵)

　SWOT分析矩阵※ 组织的经营管理活动， 实质就是不断在内部条件、 外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。※ SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)、 外部环境机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字头的简称。

　 SWOT 矩阵 内部：

　劣势外部：

　威胁 内部：

　劣势外部：

　机会势内部：

　优势外部：

　威胁 内部：

　优势外部：

　机会势机会威胁外部环境优劣内部环境

　生物制药行业的SWOT分析强 势国家确定为优先发展、 重点支持的高新技术产业之一； 生物制药业每年保持两位数增长速度， 医药工业中资产增长最快的行业， 赢利能力较强， 市场潜力大；劣 势生物技术制药企业整体的研发实力不足， 创新能力较差， 研发资金短缺，新药研发能力薄弱， 没有自主知识产权， 产业结构尚需调整； 生物技术的产业化水平底； 市场开拓乏力， 产品竞争力弱； 行业规模小， 重复投资过多， 行业无序发展； 销售管理模式尚待完善， 资金运营绩效表现较弱； 现行管理体制有待进一步理顺； 企业机制不活， 法人治理结构有待健全。机 会国外生物制药产业的蓬勃发展必将带动国内生物制药产业的发展； 自主知识产权技术及产品是给投资者带来回报的希望所在； 模仿性创新。威 胁研究开发失败的风险； 市场风险， 即研制出来的药品适应面不够广泛， 或产品寿命周期太短， 导致投资难以收回； 我国生物制药产品比较低端， 非常容易被仿制， 因此也就容易造成激烈的竞争和利率的下滑。

　SWOT分析提供了四种可选的战略。（ 1）

　SO战略：

　利用企业内部优势去抓住外部机会（ 2）

　WO战略：

　利用外部机会改进内部劣势（ 3）

　ST战略：

　利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击（ 4）

　WT战略：

　直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析后的策略选择

　内部优势与劣势战略选择外部机会与威胁优势—S1. 较好的发展基础2. 上市后的融资能力增强3. 行业逐步走向4. 国家政策支持有高素质的员工SO战略1. 积极开展国外油气勘探 共享世界油气资源(S1 S4 S5 O1 O2

　O3 O4 O5) 2. 国际间的并购、 重组,建立战略联盟(S1 S2 S3 O1 O2 O3 O4) ST...

篇三：简述组织与环境的关系

、 战略与组织结构三者之间的相互关系 环境、 战略与组织结构的关系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合， 是服务于企业战略目标的工具。

　企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系， 其中企业和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。

　历史证明， 顾客需求是主导性的要素， 需要诱致企业组织战略改变， 进而导致企业组织结构变革的本源性要素。

　 环境与战略

　现代企业作为一个开放的系统， 其生产经营活动受到内外部环境的作用与影响越来越大， 企业的战略目标和实现目标的战略的制定都是以全面、 客观分析和掌握企业所面对环境的变化为基础。

　企业内外部环境的变化影响着企业战略的选择。

　在同一行业内， 所有企业都各自制定相应的战略， 这些战略的实施翻过来会对行业环境产生一定的作用力， 影响行业格局和发展趋势。

　 战略与组织结构 钱德勒在 1962 年出版的《战略与结构：

　美国工业企业历史的篇章》 一文中对组织和结构进行了研究并得出了这样的结论：

　组织结构服务于战略， 公司战略的改变会导致企业组织结构的改变。

　这种结论已被许多研究所证实。

　蒂斯发现，由于战略引起的组织结构重组通常给企业的资产利润率贡献 1. 2 个百分点。

　吉尔布莱斯和卡赞加的研究表明， 当企业采取复合多样化的战略后， 公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构， 公司报酬率增加了。

　这都表明组织结构应该服务于战略。

　这也就是说， 企业所制定的战略决定着组织结构类型的变化。

　当企业确定战略后， 为了有效实施战略， 必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织结构来实现的， 要实施一项新的战略， 就需要一个新的，或者至少变革了的组织结构。

　企业战略与组织结构之间的这种主从关系更具体表现为一下几个方面：

　1)

　企业战略的选择决定了企业组织结构的具体类型 2)

　企业组织结构反过来影响企业经营战略的实现程度 3)

　企业组织结构与战略的匹配程度越高， 组织目标实现的概率越大  环境与组织结构

　企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系。

　企业环境决定着企业的组织结构的选择， 企业组织结构应该服从和适应不断变化的内外部环境。

　种群生态理论认为组织在环境中的存亡与生物的适者生存规律一样， 环境会选择性的淘汰一些组织。

　组织必须满足环境的需要， 否则就会被淘汰出局。

　 环境、 战略和组织结构之间存在着相互匹配的关系。

　在他们三者之间的相互关系中， 企业和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系， 顾客需求是主导性的要素， 需求诱使企业战略的改变， 进而导致企业组织结构变革的本源性要素。

篇四：简述组织与环境的关系

三节

　环境分析与管理 —

　— 第三章

　环境分析与管理

　【本章导读】本章讨论组织与环境的相互关系介绍认识、适应、控制和管理环境的基本思路和常用工具方法最后归纳当今环境中的焦点问题。

　 任何有机体都无法在真空中生存组织也是如此。组织存在于由外部各种因素构成的环境中在与环境中其他组织和人员之间的相互作用过程中谋求组织自身目标的实现。为了向社会提供产品和服务组织要从环境中获得包括原材料、劳动力、能源和信息等多方面的投入同时要把产品、服务、信息等组织的产出(有时也会有一些副产品如次品、污染等)回报给环境。环境是组织生存与发展的土壤一个组织是否能够生存并获得成功在很大程度上取决于是否很好地处理了组织与环境的关系。

　 第一节

　组织与环境

　一、组织是相对独立的开放系统

　组织与环境的关系表现为投入和产出的交换。组织要从环境中获得投入然后借助组织的功能将投入转换成产出再把产出投入环境中使产出成为其他组织的投入就象自然界中的生物链一样循环往复。从这方面看组织是一个“开放系统”。如图 31。

　 环

　境

　 组

　织

　 环

　境

　投

　入

　转换和处理

　 产

　出

　 过程

　图 31

　作为开放系统的组织

　 事实上现实生活中的组织并不是一个绝对开放或完全开放的系统。一方面来自外部环境的投入和影响因素太多了以至于任何一个组织都没有能力全部接受否则只能带来麻烦。例如为了保持较好的教学环境校园里不允许车辆随便行使也不允许小商小贩随便叫卖。有的企业在经营状况好、流动资金充足的情况下往往并不接受外部的资金投入因为他们知道如果找不到合适的投资项目就会有很多资金被闲置资金利用效果下降会影响到企业的经营和发展。据报道美国微软(Microsoft)公司甚至为拥有太多的资金而犯愁。另一方面组织也不能将自身完全向环境开放。例如企业要保护商业秘密有的企业经理在培训下属时从来不提供文字材料尽量不把自身的经营经验扩散到组织外部。

　 第三节

　环境分析与管理 —

　—

　 由此可见处于复杂环境中的组织只能根据自身的条件和能力有选择、有目的地接受外部的投入有选择、有目的地向外部提供组织的产出。组织只能是一种“半开放系统(Semi-open System)”是一种相对独立的开放系统。因此处理组织与环境关系的重要内容便是把握好组织的独立与开放的尺度过于独立意味着封闭组织将变得僵化和落后过于开放组织便没有了自己的东西没有了特色。建国以来我国在处理独立与开放的关系问题上走了一些弯路改革开放以来则因很好地处理了独立与开放的关系而取得了巨大的成就。

　 不同组织的开放程度不同。那些涉及国家机密的部门往往只限于向相关人群透露信息而不是向广大社会公众开放。

　一般的企业也是在保护商业秘密的基础上与外界发生有选择性的渗透但企业的开放程度要大得多。组织可以依据自身的特点、工作性质和目标主动控制其开放程度的大小。在有的情况下组织是在外界的压力下被动开放。如国家规定上市公司必须定期公布财务报表让股民了解公司的经营状况。

　二、组织界线

　 组织是通过组织界线(Boundaries of Organization)将组织与外部环境区隔开来。在组织界线的作用下一个组织成为相对独立的整体。那么什么是组织界线呢

　 简单地说组织界线是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁垒。有形的组织界线是可以识别的如企业的围墙、家庭的防盗门、学校的门卫及一些对外公布的规定等等。有形的组织界线总是在提醒每一个进入该组织的人这里是与外界不同的一个地方。

　无形的组织界线指的是那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因素包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等等。

　 每个组织都有而且需要组织界线。借助组织界线首先可以把组织与外部环境分离开来尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行。其次可以筛选组织的投入从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分 并通过标准化等措施使组织比较方便、 比较容易地处理这些投入。

　如企业的进货控制学校的招生标准等。第三可以调整组织的产出以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求。如企业的质量规定学校的毕业条件等。

　 组织界线是组织的一部分组织的开放性更多地通过组织成员来实现。组织是由人组成的而一个人往往同时是多个组织的成员。如一个人可能同时是一家公司的总经理是一所大学的兼职教授是某学术组织的会员当然还是自己家庭中的一员他要经常走出公司参与公司以外的各种活动交流信息并接受外来信息。组织成员的活动使得组织界线具有不同程度的渗透性不具任何渗透性的“铜墙铁壁”是不存在的。

　 第三节

　环境分析与管理 —

　—

　第二节

　环境的分类与特点

　一、环境的分类

　 组织面对的环境复杂而且难以理解和预测因此如果能把环境区分成不同的部分将十分有利于组织识别和预测环境的影响。环境是由众多因素交错而成的整体难以准确而清楚地区分所以管理学界有许多环境分类结果。这里采用较常见的一种分类即把环境分成三大类一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。见图 32。

　经济

　 自然

　 资源

　技术

　战略联盟伙伴

　 法律

　供应商

　竞争者

　组织

　 社会

　管制

　 政治

　顾客

　 机构

　 文化

　图 32

　环境分类

　(一) 一般或宏观环境

　 一般或宏观环境是那些在任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素 主要包括

　 1.经济环境因素。一个组织所处的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情况国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等等都属于经济环境因素。在物价上涨时企业必须为原材料支付更高的价格同时也可能要适当提高产品价格以弥补成本的上涨。经济环境因素对于非盈利性组织来说也是至关重要的例如国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多非赢利性组织的财政支持。

　 2.技术环境因素。科学技术是第一生产力技术的含义很广它既包括生产技术(如劳动手段、工艺流程的改进、发展与完善特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造等等)也包括管理技术(如管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等)还包括生活技术、服务技术等内容。

　 技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。任何企业为了达到其预定目标都必须

　 第三节

　环境分析与管理 —

　— 进行生产经营活动而任何生产经营活动都与一定的技术密切相关。例如由于高精尖技术的产生和发展很多企业采用电子计算机进行设计和控制生产日本的汽车制造商甚至采用机器人进行生产。技术也会直接或间接地影响管理工作。如由于戴明(Deming)等美国质量管理专家把先进的质量管理理论和方法介绍给了日本人 使得日本企业在质量管理上有了重大的转变并形成了风格独特的全公司质量管理(WCQC)理论和方法进而大大地提高了产品的质量水平提高了产品在国际市场上的竞争力。只要我们注意观察就会发现组织结构和规模以及组织中的计划、决策、控制等管理工作和管理方法在一定程度上都因技术而异。

　3.社会环境因素。风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。社会环境中最为重要的是文化传统和教育。不同的国家(或地区)和民族其社会文化传统和教育水平往往不同这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念而且对企业的产品和服务提出不同要求。风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。

　管理的实质是对人的管理那么社会环境对管理实务的影响和重要程度便是显而易见的。

　 4.政治法律环境因素。政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。这其中特别重要的是法律因素因为政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现以便制约和限定企事业单位的生产经营活动。一国的政治法律直接影响到企事业单位的管理政策和管理方法。

　管理者必须全面了解与本企业生产经营活动有关的各种法律政策依法管理企业并运用法律保护企业的合法利益减少不必要的损失。另外优秀的管理者对法律不仅能作出迅速的反应而且要能有一定的预见力预见到可能获得通过的法律及时调整自身的管理政策和管理方法。

　 5.自然资源因素。相对于其他一般环境因素而言自然资源环境是相对稳定的。自然资源因素与企业的厂址选择原材料供应产品输出设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。随着经济和技术的发展自然资源环境不论是从法律上还是从企业的社会责任角度来说都必将成为企业必须关注的问题。对于任何组织来说不仅要有效地利用、开发自然资源环境更要很好地保护环境。

　(二) 具体或微观环境

　 具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量 是那些与组织目标的制订与实施直接相关的因素。下面主要从企业的角度作分类介绍。

　 1.顾客。顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。“顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的需求和需要社会才把物质生产资源托付给工商企业。”一个企业可能要面对多种顾客如个人和组织、批发零售商

　 第三节

　环境分析与管理 —

　— 和最终消费者、国内和国外顾客等等企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。

　2.供应商。供应商是组织从外部获取投入的来源对于一个企业来说供应商可能是组织也可能是个人企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。供应商提供产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平因此许多企业对供应商有许多要求同时也给予稳定的供应商一定的支持日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。

　3.竞争者。与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。

　企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间有时两个不相关的企业会因获得一笔贷款而竞争。非盈利组织之间也存在竞争关系不同地区的政府部门在吸引外商投资时相互竞争不同单位在人才招募上也存在竞争等等。

　 4.管制机构。微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的政治法律环境不同。这种管制机构主要有两类一类是能够直接影响和控制企业行为的机构如美国的食品药物管理署(FDA)、我国的一些行业协会、工商行政部门等另一类是一些社会公众机构如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。

　 5.战略同盟伙伴。企业之间存在竞争也存在合作。福特公司与伏尔加(Volkswagen)合作在南美洲生产小轿车与日产(Nissan)公司在美国生产汽车。不仅企业与企业之间可以结成战略联盟企业与科研院校、政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略联盟。

　二、外部环境的性质和特点

　 管理的外部环境具有不稳定性并对管理工作产生复杂的影响这就给管理者认知、适应和改变外部环境带来困难。所以管理者不仅要了解外部环境的内容还要了解其性质和特点。

　 1.整体性和综合性。管理的两层外部环境包括很多环境因素各环境因素之间具有一定的独立性但它们是作...

篇五：简述组织与环境的关系

章 管理概述第三节 管理与环境的关系第一章 管理概述第三节 管理与环境的关系

　第三节 管理与环境的关系1.组织系统与组织环境2.环境因素3.环境对管理的影响1.组织系统与组织环境2.环境因素3.环境对管理的影响

　 系统的概念：是由相互作用、相互联系的要素组合而成的具有特定功能的有机整体。是由相互作用、相互联系的要素组合而成的具有特定功能的有机整体。 组织系统：任何一个组织都是一个相对独立的系统，称为组织系统。任何一个组织都是一个相对独立的系统，称为组织系统。一、组织系统与组织环境

　管理故事：左耳微痒之后 保罗左耳微痒—— 6粒青霉素——腹部起了一些红斑————腹部起了一些红斑—— 12粒金霉素——膝盖浮肿 ————膝盖浮肿 —— 32粒土霉素 ——肾脏疼痛 —— 64针链霉素——细菌消灭干净——肌肉和神经也遭到了与微生物同样的命运————细菌消灭干净——肌肉和神经也遭到了与微生物同样的命运—— 大剂量氯霉素——与世长辞 ——与世长辞 （决策要“前因”，更要“后果”）

　故事哲理

　 任何事物都处在系统之中，在系统运做的环境中，一个领域的错误往往会沿着某一种途径蔓延到另外一个领域，并在新的领域以新的形式爆发出来。任何事物都处在系统之中，在系统运做的环境中，一个领域的错误往往会沿着某一种途径蔓延到另外一个领域，并在新的领域以新的形式爆发出来。 因此，每项决策不仅要考虑它所要解决的问题，更要站在整个系统的角度预见它将产生的后果。

　因此，每项决策不仅要考虑它所要解决的问题，更要站在整个系统的角度预见它将产生的后果。

　 组织环境：组织系统之外的一切条件和影响因素的总称。组织系统之外的一切条件和影响因素的总称。 组织系统与组织环境的关系：任何组织系统都是处于一定的组织环境之中的，离不任何组织系统都是处于一定的组织环境之中的，离不开与环境的相互作用和相互影响。组织系统的存在和运动需要外部环境提供条件。同时，组织系统的运动和发展又不断地改变着组织环境。开与环境的相互作用和相互影响。组织系统的存在和运动需要外部环境提供条件。同时，组织系统的运动和发展又不断地改变着组织环境。一、组织系统与组织环境

　组织系统组织系统供应商供应商顾客竞争者竞争者工会政府经济环境经济环境政治环境政治环境技术环境技术环境社会环境社会环境二、环境因素

　 一般环境因素

　 1.经济因素  2.政治因素 3.技术因素

　 4.社会因素 任务环境因素

　 1.供应者  2.顾客  3.竞争者

　  4.政府  5.工会二、环境因素

　三、环境对管理的影响 研究环境 了解环境 认识环境 利用环境 适应环境 一般环境因素应主动适应、任务环境因素努力加以管理。一般环境因素应主动适应、任务环境因素努力加以管理。

　第一章 小结 1.管理含义 2.管理的职能 3.管理的两重性 4.管理的特点 5.管理者 6.管理者的分类 7.管理者的角色 8.管理者的技能 9.组织系统 10.组织环境 11.组织系统与组织环境的关系11.组织系统与组织环境的关系 12.一般环境因素 13.任务环境因素

　复习题 1.概念 管理概念与含义、管理职能、管理层次、管理角色、管理技能、管理技能与管理层次的关系、管理属性、管理特点、管理与环境、环境因素管理概念与含义、管理职能、管理层次、管理角色、管理技能、管理技能与管理层次的关系、管理属性、管理特点、管理与环境、环境因素

　复习题 2.填空 （1）管理的目的

　 。 （2）管理角色三类分别是

　技能 、

　技能、

　 技能。 （3）管理职能

　 、

　 、

　 、

　。 （4）管理属性

　 和

　 。 （5）管理技能

　、

　 、

　。

　复习题3.判断题（1）管理是一门精确的学科。（2）只要学好管理理论就能够成为一个优秀的管理者。（3）管理层次越高，技术技能应越强。（4）管理不是科学，是艺术。（5）成功的管理者花费时间最多的是沟通。（1）管理是一门精确的学科。（2）只要学好管理理论就能够成为一个优秀的管理者。（3）管理层次越高，技术技能应越强。（4）管理不是科学，是艺术。（5）成功的管理者花费时间最多的是沟通。

　复习题 4.选择题（1）管理的首要职能是（

　）

　 A.计划

　 B.组织

　C.领导

　D.控制（2）管理者在处理组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（

　）。

　 A.人际角色

　 B.信息角色

　 C.决策角色

　 D.发言人（3）对于基层管理者而言，最重要的是(

　 )

　A.人际技能

　 B.概念技能

　 C.技术技能

　D.决策技能（4）确立目标是(

　 )工作的一个主要方面。

　A.计划

　B.人员配备

　C.指导与领导

　D.控制（5）与生产关系相联系的属性成为管理的（

　）

　4.选择题（1）管理的首要职能是（

　）

　 A.计划

　 B.组织

　C.领导

　D.控制（2）管理者在处理组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（

　）。

　 A.人际角色

　 B.信息角色

　 C.决策角色

　 D.发言人（3）对于基层管理者而言，最重要的是(

　 )

　A.人际技能

　 B.概念技能

　 C.技术技能

　D.决策技能（4）确立目标是(

　 )工作的一个主要方面。

　A.计划

　B.人员配备

　C.指导与领导

　D.控制（5）与生产关系相联系的属性成为管理的（

　）

　A.经济属性

　B.自然属性

　 C.社会属性

　 D.科学性

　任何一个组织都是一个系统，系统受环境的影响！任何一个组织都是一个系统，系统受环境的影响！

篇六：简述组织与环境的关系

章 组织环境分析和组织文化

　一、 组织是相对独立的开放系统二、 环境的分类与特点组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界之外， 但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素和条件的集合。一般环境(general environment)包括的内容广泛， 经济、 技术社会文化人口政治法律以及全球性因素等影响组织术、 社会文化、 人口、 政治法律以及全球性因素等影响组织及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。任务环境(task environment)是与供应商、 分销商、 顾客以及竞争者相关的因素和条件的集合， 这些因素和条件影响着组织获取资源和提供产出的能力。

　图3 1: 组织及图3. 1:

　组织及其环境

　一般外部环境• 经济因素：

　组织所在的经济系统的总体健康程度和有效性。• 技术因素。

　一般环境中的技术因素指的是将将的技术因素指的是将将资源转化为产品或服务的方法。• 社会文化环境包括组织所在社会的顾客、 习俗、价值和人口因素。• (参见图 3. 2)

　• 政治法律环境指的是政府对商业的管制和企业和政府的关系。• 国际环境指的是组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响

　图 3.2: 麦当劳的一般环境

　组织的任务环境• 竞争对手：

　同组织竞争资源的其他组织• 顾客：

　为购买组织产品和服务支付货币的人或组织• 供应商：

　供应商是为其他组织提供资源的组织组织提供资源的组织• 管制者：

　管制者指的是在任务环境中可能控制、 立法限制或以其他方式影响组织的政策和实践的要素

　组织的任务环境（续）• 利益集团：

　由试图影响组织的人所构成的群体。• 战略合作伙伴（亦称略联战略联盟）

　――两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中共同工作。家

　图 3. 3:

　麦当劳的任务环境

　组织的内部环境• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财产权利的人。• 公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理者保证企业按符合股东利益最督管理者、 保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体。• 组织中的雇员也是内部环境的主要要素• 内部环境的最后一部分是组织的物质环境和人们所做的工作。

　外部环境的性质和特点1． 整体性和综合性2． 复杂性3． 不确定性和动荡性环境对组织的影响(一) 外部环境是组织赖以生存的土壤外部环境是组织赖以生存的土壤(二) 外部环境影响到组织内 部的各种管理工作(三) 外部环境对于组织的管理工作质量、 效益水平有重要的影响和制约作用

　三、 分析环境(一)识别环境的不确定性程度首先要识别环境的不确定性程度。

　美国学者邓肯(Duncan)提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：

　一是环境变化的程度：

　静态(稳定)——动态(不稳定)层面； 二是环境复杂性程度：

　简单——复杂层面。

　进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。

　环境不确定性评价矩阵：•高不确定性：•有大量环境因素且不相似； 要素常变化， 不可预测。•低—中程度不确定性：

　有大量环境因素， 且不相似； 要素维持不变或缓慢变化变化。复杂复杂程度•高—中程度不确定性：

　环境要素少且相似；•要素常变化， 不可预测•低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。••稳定（静态）不稳定（动态）简单环境变化程度

　评估环境不确定性模型

　1． 简单和稳定的环境：

　例如容器制造商、 软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。2， 复杂和稳定的环境：

　这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高， 如医院、 大学、 保险公司和汽车制造商就处于这种环境之中。3． 简单和动态的环境：

　因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高， 如唱片公司、 玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。4． 复杂和动态的环境：

　不确定性最高， 对组织管理者的挑战最大。

　如电子行业、 计算机软件公司， 电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。

　(二)时刻关注组织的具体环境具体环境对组织的影响更直接， 更频繁， 所以是组织分析外部环境的焦点。

　在这方面， 迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型” 是一种特别有效的分析工具。

　迈克尔· 波特的五种力量模型

　(三)内、 外部环境综合分析管理要通过组织内 部的各种资源和条件来实现，因此， 组织在分析外部环境的同时， 必须分析其内 部环境， 即分析组织自 身的能力和限制， 找出组织所特有的优势和存在的劣势。任何组织的经营过程， 实际上是不断在其内 部环境外部环境及其经营目 标三者之间寻求动态平衡境、 外部环境及其经营目 标三者之间寻求动态平衡的过程。SWOT分析是最常用 的内 外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势(Strengths) 、 劣势(Weakness) 、机会(Opportunities) 、 威胁(Threats) 分析法的简称。

　这种方法把环境分析结果归纳为机会、 威胁、 优势、 劣势四部分， 形成环境分析矩阵。

　SWOT是组织自身的优势(strengths) 与劣势(weakness) ， 外部环境的机会(opportunities) 与威胁(threats) 的英文字头的简称。•• SWOT示意图：• 内部：

　劣势• 外部：

　威胁• 内部：

　劣势• 外部：

　机会势•内部：

　优势外部：

　威胁•• 内部：

　优势• 外部：

　机会机会威胁外部环境优势劣内部环境

　SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中， 成为最常用管理工具之一， 原因在于：(1)它把内、 外部环境有机地结合起来， 进而帮助人们认识和把握内、 外部环境之间的动态关系， 及时地调整组织的经营策略， 谋求更好的发展机会。(2)它把错综复杂的内、 外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来， 直观而且简单。阵反映出来观而简单(3)它促使人们辩证地思考问题。

　优势、 劣势、 机会和威胁都是相对的， 只有在对比分析中才能识别。

　企业为了 更好地主动适应环境， 可以采取的战略措施有：1． 选择适当的经营领域。2． 聘请合适的高级管理人员 。3． 密切监视环境变化。4． 采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。5． 采取措施， “熨平” 环境波动。采取措施熨平6． 针对紧俏商品和服务， 采取配给的方法满足需求。7． 选择适当的经营地域。环境波动

　影响和改变环境1． 通过广告来影响环境。2． 签订有利的长期合约。3． 与其他企业经营管理上的合作。4． 兼并、 收买和建立战略联盟。5影响政府和权力机关的决策5． 影响政府和权力机关的决策。

　四、 环境聚焦信息社会、 全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势，它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。

　作为新世纪的管理者， 必须了 解环境变化的主流， 认识环境变化对纪的管理者， 必须了 解环境变化的主流， 认识环境变化对管理工作带来的挑战， 积极主动地采取行动。

　一、 信息社会及其对企业管理的挑战1． 关注人才与知识2． 追求“更快、 更好、 更省”斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》 一书中提出 了六个公式， 充分体现出信息社会对“更快、 更好、 更省” 的要求。信息化＝ 按顾客要求定制产品+迅速反应信息化=在交货地点生产信息化 在交货地点生产信息化＝ 减少间接费用 、 库存和流动成本信息化+直接接受服务＝ 更高的服务标准信息化＝ 形成组织之间的密切关系信息化+后勤系统＝ 全球化3． 改造企业经营组织结构

　二、 全球化及其对企业管理的挑战与要求企业国际化一般经历下列四个阶段：

　国内企业、国际化企业、 跨国公司和全球性企业。国际化程度最高的全球性企业， 是指完全超越了国界并不属于某一母国的公司。三、 企业伦理及对企业管理的挑战和要求企业在从事生产经营活动过程中， 在追求经济效益的同时， 还应尽可能地兼顾企业职工、 消费者、 社会公众乃至国家的利益， 承担起相应的责任。四、 技术的挑战

　iPhone， “世界造” ! —手机价值链•就职于日本的两名学者邢予青和尼尔·德特尔特在一份工作报告中分析了一部iPhone的价值链。

　根据美国海关统计， 进口一部在中国生产的iPhone手机价值为178． 96美元。2009年， 苹果公司的这一引路产品大概使得美国贸易赤字增加了 19亿美元， 而且仅这一种产品就有可能占中美贸易顾差的0． 8%。

　但是， 中国真的从这179美元中获利了 吗?苹果公司漂亮的手机确实是在中国工厂组装的但其大部分零件并非在中国制造组装的， 但其大部分零件并非在中国制造。

　两位学者因此按照国籍分解了 一部 iPhone的价值。

　其中， 闪存(24美元)和屏幕 (35美元)是在日本生产的， 信息处理器及其相关零件是韩国造的(23美元)， 全球定位系统微电脑、 摄像机、 WiFi无线产品……是德国造的(30美元)， 蓝牙、 录音零件和3G技术产品是美国造的(12美元)。除这些技术元件外， 应该考虑其他些材料如塑料、 铝， 各种软件的许可证和专利……合起来近48美元。

　总之， 在一部iPhone的价值中， 中国的分量非常有限：

　最后组装为6． 5美元!美国海关登计的是179美元的“中国进口” 产品， 而它却包括34％的日本产品、 17％的德国产品、 13％的韩国产品， 还有显示国际贸易神奇之处的6％的美国产品!中国在一部iPhone中“创造的价值” 仅为3． 6％。•两位学者因此按照国籍分解•

　赞成企业承担社会责任的理由主要有：1． 企业受到社会的许可， 因而不得不对社会的需要有所反应。2． 创造更为良好的社会环境， 这有利于社会与企业双方。

　社会因存在良好的邻居关系和就业机会而获益； 企业则由一个良好的社区而得益， 这是因为社区既是公司劳动力的来源， 又是其产品与服务的顾客的来源。3． 企业主动承担社会责任抑制了额外的政府法规管理和干预。

　其结果使企业决策有了 更多的自由度和灵活性。4． 企业拥有大量的权力， 根据推理， 企业也应相应地承担同等程度的责任。5． 现代社会是一个相互依存的系统， 企业事业单位的内部活动对外部环境是有影响的。动对外部环境是有影响的。6． 企业承担社会责任可能是为了股东们的利益。7． 社会问题有可能转化为利润。

　那些一度被看成是废物的东西可以得到有利的再次使用。8． 企业主动承担社会责任可以创造出一个赢得人们欢迎的公众形象， 从而能够吸引顾客、 员工和投资者。9， 企业应设法解决其他机构所未能解决的问题， 企业终究是具有同新思路一起成长的历史。10． 企业拥有各种资源， 特别是企业应该运用其有才干的经理人员和专家以及资金， 解决社会问题。11． 通过企业的卷入来防止社会问题的发生， 这比有了 问题来治理更好， 对长期失业需要救济者进行帮助， 这比对付社会骚乱更容易些。

　反对企业承担社会责任的理由集中在：1． 企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的最大化， 企业承担社会责任有可能降低经济效益。2． 承担社会责任可能会使企业负担过量的成本， 从而使企业不能调配资源用于社会性活动。3． 企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去， 这样， 在国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位， 而其他国家的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。4． 企业拥有足够的权力， 而额外的社会卷入会进一步增强其权力与影响。5． 企业界人士缺乏处理问题的本领。

　他们所接受的培训和经验是同经济事务有关， 他们的本领不可能适用于处理社会问题。6． 不存在企业对社会所承担的会计责任， 然而， 除非可以确定会计责任， 否则企业不会卷入社会问题。7． 缺乏对卷入社会活动的全力支持， 因而， 持有不同观点的集团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。

　组织文化一、 什么是组织文化组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的， 为全体员工所接受和认同的对组织的性质、 准则、 风格和特征等的认识。

　组织文化由组织的传统和氛围构成， 代表着一个组织的价值观同时也是组织成员活动和行为的规范个组织的价值观， 同时也是组织成员活动和行为的规范。在每个组织中， 都存在着随时间演变的价值观、 信条、仪式及实践的体系或模式， 这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。

　二、 组织文化的内容从组织文化的形式来看， 其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表示形式的， 通过直观的视听器官能感受到的， 又符合组织文化实质的内容。

　它包括组织标志、 工作环境、 规章制度和经营管理行为等方面。组织文化的隐性内容是组织文化的根本， 是最重要的组成部分， 直接表现为精神活动， 直接具有文化的特质。

　组织文化的隐性内容大致包括组织哲学、 价值观念、 道德规范、 组织精神等方面。

　美国学者迪尔(T． E． Deal)和肯尼迪(A． A． Kennedy)调查了美国80多家企业后完成的《美国企业文化》 ， 是最早论述企业文化的专著。书中指出企业文化的构成要素有：(1)企业环境， 对企业文化的形成与发展具有关键影响的因素；(2)价值观， 组织的基本思想和信念， 它们本身就构成了企业文化的核心；(3)英雄人物， 把企业的价值观人格化， 且自身为职工们提供了具体的楷模；(4)礼节和仪式， 企业日常生活中的惯例和常规， 向职工表明对他们所期望的行为模式；(5)文化网络， 组织内部主要的(但非正式的)联系手段， 也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具” 。

　管理者如何影响组织文化由于管理者扮演着多种重要角色， 因而具有影响组织文化的特殊重要作用。

　管理者缔造组织文化的过程在新公司的创始阶段最为明显。通常， 企业创始人的个人特征在缔造组织文化的过程中发挥着重要作用。

　马里兰大学的著名管理学者本杰明•施耐德(Benja-min Schneider)提出了一个...

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