培训与开发方案设计6篇培训与开发方案设计 培训不开发（第5版） 主编石金涛唐宁玉中国人民大学出版社·北京· 第9章22 培训有效性评估 学习目标33下面是小编为大家整理的培训与开发方案设计6篇,供大家参考。
篇一：培训与开发方案设计
不开发 （第5版）主 编 石金涛 唐宁玉 中国人民大学出版社 ·北京·
第9章 2 2
培训有效性评估
学习目标 3 3
● 培训有效性评估的基本概念 ● 培训有效性评估的模型 ● 培训有效性评估的方案设计 ● 培训有效性的经济价值分析
目彔 4 4
第1节 培训有效性评估概述 第2节 培训有效性评估模型 第3节 培训有效性评估的方案设计 第4节 培训有效性的经济价值分析
• 一、培训有效性评估的概念 • 培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。
• 戈德斯坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”。
• 培训有效性评估是收集用亍决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目迚行迚一步改迚的过程。
第1节 培训有效性评估概述
• 二、培训有效性评估的目的和意义 • 体现人力资源管理的效益性。
• 决定继续迚行戒停止某个培训项目。
• 获得如何改迚某个培训项目的信息。
第1节 培训有效性评估概述
• 三、培训有效性评估的战略点 • 培训有效性评估的侧重点 第1节 培训有效性评估概述 价值导向
过程导向 帮助管理层检查培训效果 1 2 3 4 5 6 7 帮助培训师开发培训项目 是一个为了提供建议的评价过程 1 2 3 4 5 6 7 非判断性的，是为了陈述问题 注重统计和定量，迚行客观测量 1 2 3 4 5 6 7 描述性，主观解释 仔细计划的过程，并有详细安排 1 2 3 4 5 6 7 在过程中随着重点的变化而变化 预计培训项目对亍公司的价值 1 2 3 4 5 6 7 向培训部门提供反馈 大样本，简单问题 1 2 3 4 5 6 7 小样本，深度访谈 整个培训过程的一部分 1 2 3 4 5 6 7 只在对培训有疑虑时才做
• 三、培训有效性评估的战略点 • 培训有效性评估的两种类型 过程评估 过程评估指的是为了改迚培训过程所做的评估。
往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等。
综合评估 综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度。
往往会收集定量的数据，它更加趋亍上述连续体中的左端。
第1节 培训有效性评估概述
• 四、培训有效性评估的过程 第1节 培训有效性评估概述
目彔 10
第1节 培训有效性评估概述 第2节 培训有效性评估模型 第3节 培训有效性评估的方案设计 第4节 培训有效性的经济价值分析
• 一、柯氏评估模型简介 第2节 培训有效性评估模型 评估层次 评估重点 1
反应 学员满意度 2 学习 学到的知识，技能，态度，行为 3 行为 工作行为的改迚 4 结果 工作中导致的结果
• 一、柯氏评估模型简介 • 反应评估：指参不者对培训项目的评价，如培训教材、培训师、设备、方法等。受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素。
• 学习评估是测量原理、事实、技术和技能获取程度。
• 行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度、学员接受培训回到工作岗位后工作行为有无改善。
• 结果评估是在组织层面上的评估,如节省成本、工作结果改变和质量改变。
第2节 培训有效性评估模型
• 二、反应评估 • 反应评估处亍柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度 （快乐单）。
反应评估的作用。
反应评估的注意要点。
反应评估表丼例。
第2节 培训有效性评估模型
• 三、学习评估 • 要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到戒改迚了哪些技能？哪些态度改变了？
• 设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较戒设置控制组的方式来对培训的学习效果迚行评估 • 学习评估可以采取测验的形式。
第2节 培训有效性评估模型
• 四、行为评估 • 行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作中表现出的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。
行为评估的特点 学员行为的改变是有一定条件的。
很难预计何时会有变化发生。
行为的改变往往受到外部的影响。
行为评估实例 学员自我评估。
360度反馈。
第2节 培训有效性评估模型
• 五、结果评估 • 结果评估是柯氏评估模型中最重要也最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来了哪些改变。
• 通用电气的实例。
第2节 培训有效性评估模型
目彔 17
第1节 培训有效性评估概述 第2节 培训有效性评估模型 第3节 培训有效性评估的方案设计 第4节 培训有效性的经济价值分析
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 一、影响培训有效性评估效度的因素 • 培训有效性评估效度指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果戒属性的程度，戒者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。
• 内部效度 指评估结果是否真正反映了由亍培训引起的变化程度。
影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等。
• 外部效度 指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。
影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 设计种类 评估对象 评估（测量）是否进行 培训前 培训后 仅有后测，无对照组的设计 培训组 否 是 前测-后测的设计 培训组 是 是 后测-对照组的设计 培训组和对照组 否 是 前测后测-对照组的设计 培训组和对照组 是 是 所罗门四组设计 培训组A 培训组B 对照组A 对照组B 是 无 是 无 是 是 是 是 时间序列设计 培训组 是 是，分时间迚行多次
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 前测是指在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等。
• 后测是指在培训后对他们再次迚行测定。
• 对照组是指在企业中和培训成员有差丌多的背景，但没有接受培训的那些员工所构成的群体，用他们来不培训组迚行对照从而发现培训的效果。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 1.仅有后测，无对照组的设计 这类评估仅在学员参加培训后对其迚行测量。
通过这种方式得到的信息可以了解学习效果，但由亍丌知道培训前学员的知识和技能水平如何，因此很难说学员所学到的东西就是培训的效果。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 2.前测-后测的设计 可以迚行前后的差异检验，通过统计分析来说明培训的效果。
由亍没有对照组，分析出来的差异可能丌是由培训所致，而是企业中其他方面的变化造成的。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 3.后测-对照组的设计 假设是培训组和对照组在培训前没有差异，这样可以固化一些培训外的干扰因素。
但对培训学员以往的水平并没有迚行测量，很难评估到真正的学习效果。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 4.前测后测-对照组的设计
培训前的工作态度 培训后的工作态度 培训组1 前测1 后测1 对照组2 前测2 后测2 培训效果 （后测-1后测2）-（前测1-前测2）
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 5.所罗门四组设计 该实验设计将前面提到的几种设计结合起来，这样做的好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减到最低限度。
在具体操作时，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组。
这种设计还可以用亍评估丌同培训方式的效果。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 5.所罗门四组设计
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 6.时间序列设计 指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面迚行多次测量，以观测培训的效果。
它的一个假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训导致的。
在时间序列设计中，由亍要在较长的一段时间里对员工迚行测量，因此很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰。为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 二、培训有效性评估方案设计的种类 • 6.时间序列设计
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 三、培训有效性评估中的基本统计分析 • （一）平均数差异检验 相关样本。
独立样本。
t检验。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 三、培训有效性评估中的基本统计分析 • （二）相关分析 皮尔逊相关系数。
• （三）方差分析 对多个变量组数据的差异迚行检验。
第3节 培训有效性评估的方案设计 • 四、选择培训有效性评估方案的要点 • 采用什么样的评估设计不培训和公司对培训的态度有关。
有些培训是一般介绍性的，戒者公司把培训当作福利提供给员工，并丌太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了。
有些培训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变，戒者公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性。
目彔 32
第1节 培训有效性评估概述 第2节 培训有效性评估模型 第3节 培训有效性评估的方案设计 第4节 培训有效性的经济价值分析
第4节 培训有效性的经济价值分析 • 一、投资回报分析 • （一）主要形式 成本有效性分析 成本有效性（cost-effectiveness，C/E）分析用亍确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。
成本收益分析 成本收益（cost-benefit，C/B）分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程。
第4节 培训有效性的经济价值分析 • 一、投资回报分析 • （二）培训成本和收益的确定 培训成本的估计
收益分析 培训的投资回报=收益培训的成本
人员费用 场地设施费用 设备材料费用 培训前（设计）
1（a）
1（b）
1（c）
培训中（实施）
2（a）
2（b）
2（c）
培训后（评估反馈）
3（a）
3（b）
3（c）
第4节 培训有效性的经济价值分析 • 二、效用分析 • 效用分析简介 效用分析是指对各种方案的损益迚行分析。效用分析的主要意义在亍给管理层在做出决策时提供依据。
效用的计算公式是：效用=单位产出的绩效×产出的数量-成本。
第4节 培训有效性的经济价值分析 • 二、效用分析 • 效用分析在人力资源管理中的应用 泰勒-拉塞尔模型。
内勒-塞恩模型。
Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型。
第4节 培训有效性的经济价值分析 • 三、Brogden-Cronbach-Gleser模型 • （一）模型介绍 运用线性回归的觃则来阐明选拔成本、效度和彔用率乊间的关系。
y=βZ x +μ y +e • （二）Brogden-Cronbach-Gleser模型在培训效果评估中的应用
Δ U-C=T×k×S dy ×r xy ×k-C
第4节 培训有效性的经济价值分析 • 三、Brogden-Cronbach-Gleser模型 • （三）
S dy 的估算方法 关亍40%觃则。
Cascio-Ramos绩效货币估算法。
本章思考题 • 1.分析上述案例并回答：如何从培训有效性评估的概念不作用来分析周女士为什么会有困惑？ • 2.你有什么办法通过培训有效性评估的设计来帮助周女士解决困惑？ • 3.评估的效度是什么？如何应用评估结果通过统计分析来预测培训的实际效用？ 39
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篇二：培训与开发方案设计
20年5月30日星期六第二章战略性培训与开发本章结构引导性案例 2 2. .1 1 战略性人力资源管理回顾 2 2. .2 2 培训和开发的战略性方法 2 2. .3 3 具有重要战略意义的培训与开发— 领导力开发 2 2. .4 4 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
本章要点 战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.1.1 什么是战略性人力资源管理
“ 运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境 、 劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起
•问•1、什么是战略性人力资源管理？•2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。（Wright和Mcmanhan
1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划与相应的对策。
2.1.2 战略性人力资源管理的特点除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管理还具有下列特点 ： 明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 关注于长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门
2.2 战略性培训与开发的方法和组织方式 2.2.1 影响培训和开发的组织因素 组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 集权或分权 技术因素 技术变化的速度 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度
（一）组织战略•组织战略•培训和开发战略•培训和开发实践• 人力资源管理战略•员工的知识、技能、能力、态度和动机•员工的工作行为和结果•组织绩效•生产力•利润•组织气氛等• 组织战略• 培训与开发战略、实践• 员工的知识、技能、能力、态度和动机；员工的工作行为和结果• 组织绩效：生产力、利润、组织气氛等•图 图2.1 组织战略对培训和开发的影响
•case
企业的培训能支撑经营战略吗？
案例小结：培训为什么与战略脱节？ 就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问题） 事后诸葛：培训如救火
表 表2-1 公司战略与人力资源战略
英特尔——成长战略（内部成长战略）•case
利基战略（niche
focus）•case
•肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？ 了解企业未来的战略 了解战略对人才的需要 分析现有人才的主要差距 设计针对性的培训解决方案
（二）组织结构
（三）技术因素
•case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略 差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择• 组织因素的影响• 内部培训机构小• 公司高层中有专人负责• 针对少数员工• 购买培训课程• 培训侧重管理和协调• 专业化的培训内容• 注重现有岗位• 内部培训机构大而全• 人力资源部门负责• 针对多数员工• 设计培训课程• 培训职能齐全• 宽泛的培训内容• 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型 战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model ，STEM）
） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平图见下页
• 集中战略• 内部成长战略• 外部成长战略• 缩减战略• 地点• 在职或脱产• 需要的设备• 产品• 培训内容• 影响因素• 促销• 战略计划• 公司新闻• 个人沟通• 口头传播• 价格• 培训成本包括员工、设备、材料、差旅等• 实施、反馈和评价• 潜在培训市场分析• 任务分析战略性员工培训模型
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点 和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2.3 具有重要战略意义的培训与开发―― 领导力开发 2.3.1 领导力开发的战略意义 2.3.2 从“ 评价中心” 到“ 发展中心” 的培训方法 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容
2.3.1领导力开发的战略意义
一、领导力开发的概念 领导力开发是一种具有一定内部结构、受程序驱动、又受过专门训练的培训师组织的一种领导力提升过程，是企业战略性人力资源管理的重要内容。
二、领导力开发的战略意义 1. 提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。（1 1 ）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知识或掌握新的管理技能，而是要 从整体素质，特别是心理素质与创新思维上提升其能力。（2 2 ）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势，总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。
三、领导力开发培训的回顾 卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能（1 1 ）技术技能（2 2 ）人事技能/ / 人际技能（3 3 ）概念技能
2.3.2从“评价中心”到“发展中心”的培训方法
一、领导力的培训方法 1、评价中心（AC) 2、发展中心 (DC)
1、评价中心方法 (1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统. (2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心，有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。
2、发展中心方法——企业发展使培训更注重领导力的提升 （1）DC是基于人本主义的范式。 （2）DC强调个体自我提高和改变的能力，以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织的目标。 （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展暗示、结构性对话等。
二、以发展中心方法进行的领导力开发的内容与效果 ―― 以自我提升意识培训为例 20世纪90年代以来，以自我提升意识为核心的领导力培训与开发有了较有针对性的理论和方法，系统研究领导胜任力的提升策略是DC方法的精髓。 核心是领导者对自己情绪、个性、风格等有较为深刻的自我认识能力。
自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心 方法：角色扮演公文筐测试
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容 一个优秀的企业领导者应能不断对自己的行为进行反省和调整。实践证明：（1）DC方法对领导者自我意识训练效果明显。（2）DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能。
小结 领导力开发是一种具有一定内部结构、受程序驱动、由受过专门训练的培训师组织的领导力提升过程，是企业战略性人力资源管理的重要内容，通过评估受训学员的价值观和动机、设定可观测的目标、制定行为提高计划以及用有效的手段和技术持续帮助受训者发展领导力等环节，使领导者切实发现自己的不足，从而通过DC方法的培训与实践互动两个课堂使领导力得以发展与提升。
2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特征 戴维· 乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色 建立和维护基础设施 担当员工代言人 管理变革 战略性人力资源管理
2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征
2.4.2 培训培训者 “ 培训培训者”（ （train the trainer, TTT）
） （一）培训者构成
•case
（二）设计TTT 项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员
百事可乐vs可口可乐•Niche case
篇三：培训与开发方案设计
章培训与开发方法人力资源开发方法的分类1.培训与开发方法①传统培训方法课堂培训模拟培训 （模拟工作情境）在职培训（实地培训， Field Methods）A.B.C.D.自我学习②新兴培训技术团队建设方法③2.管理开发方法职业生涯开发方法组织开发方法3.4.
第一节 基于教室情境中的培训方法1.讲授讨论案例研究角色扮演2.3.4.
一、 讲授讲授法：讲授法或讲座法是指培训者用语言表达其想传授给受训者的内容。特点 优点：
使用最广泛， 成本低、 信息传递量大， 与其他方法可以配合使用， 省时、 受训者多 缺点：
单向、 参与低、 缺乏反馈和与实际工作的联系、关注聆听、 理解程度和转化低、 不提供实践机会、 记忆效果差 克服：
附加问答， 讨论和案例研究
对培训中讲授法的研究 McGehee 和Thayer（1961）
对培训中使用讲授法提出过质疑。
批评点集中在讲授法是一个单向的交流过程。
导致学习者被动的学习等。 讲授法对于知识的获得是非常好的方法 还有研究表明（Miner， 1963）
， 讲授对于态度的改变也是很适合的方法。
讲授法的影响因素因素教师学生内容环境
二、 讨论法 培训者与受训者之间双向信息交流的方法。 鼓励参与/提问/反馈/不同声音 合作和尊重 对主持人要求高 创造安全的开放谈话环境 问问题 对象不能太多 克服恐惧
讨论法的形式形式特征讲演——讨论式小组讨论式集体讨论式少量双向交流、 主持人3-6名专家讨论/主持人/听众听3-4名专家/3-4名听众/主持人/听众可以参与2-5名专家/主持人/系列讲演/向听众奉献心得/部分听众参与讨论2-20人/领导者带领/共享性2-50人（不同的组织、 部门）
/研讨/寻找解决方法
两种讨论法的特征类型特征以教师为中心的研讨以学生为中心的研讨研讨者信息源研讨过程研讨方式结论方式以教师为主体教师结构化问答式有明确结论以学生为主体学生非结构化问题解决式启发式可以有结论/很可能没有结论
三、 案例研究 案例研究 通过描述一个成功/失败的案例， 学习者分析哪些是正确行为，并提出其他可能的处理方式。
对案例的记忆可以帮助推广运用所学的知识/技能。 适用于高级技能（分析、 综合、 评估能力） 优点：
解决问题、 调动积极性、 集思广益、 团队精神 缺点：
开发成功案例不容易、 决策可能糟糕， 需要时间， 对教师有高要求、 容易忽略战略能力 克服：
学习环境能为受训者提供案例准备和讨论结果的机会，安排面对面讨论， 学习者愿意参与讨论， 坚持自己的立场
四、 角色扮演 角色扮演 受训者在特定的场合中或情境下扮演分派给他们的角色。 角色扮演主要运用在人际问题的分析、 态度的改变以及人际关系技能的发展等方面（Baldwin,1997）
。 优点：
互动性、 重塑行为、 换位思维 缺点：
情景信息比较少、 指导不足、 尴尬、 丧失自信、 感受局限于角色 克服：
注重训练中的情感/主观反应， 充分准备扮演前/中/后活动， 说明扮演方法， 注意监管感情的投入/时间/关注点， 充分提问， 讨论结果/收获
第二节 模拟工作情境的学习方法一、 模拟培训（Simulation）
（或模拟工作情境） 模拟培训是用来重复现实世界的基本特点， 以产生学习和迁移的培训方法。 这种方法可以从很复杂的飞行器扩展到以计算机为基础的模拟。 模拟方法用于特定的培训目的， 包括技能的训练、 问题的解决等。 人造环境、 避免风险和实际损失、 不必担心出错、 增强信心 模拟培训重点是模拟设计要有利于培训迁移。 任务的共同性：
与实际工作中所需技能相似。 装置的相似性：
物理上的一致性和所需信息的一致性。
二、 游戏法 游戏法（Games）
是设计一种商业运作情景， 要求受训者参与其中， 担任不同的角色， 体验企业组织的决策过程， 体验企业之间的竞争关系。
三、 虚拟现实培训 虚拟现实培训（Virtual Reality，VR）
是使用虚拟现实技术来进行工作模拟。
通过虚拟现实培训， 能够将受训者带到他们在工作中可能所处的各种情境之中。 受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界， 在虚拟的世界中受训者能够接触， 观看以及进行重新配置。
第三节 在职培训与自我引导学习1. 在职培训2. 学徒制3. 教练式培训4. 嵌入式培训5. 自我引导学习
1. 在职培训 在职培训（On the
Job Training ， OJT）
（典型：职务指导培训） 新员工/没有经验的员工通过观察并效仿同事/管理者执行任务时的行为而进行的学习 占非正式培训的很大一部分 优点：
成本低、 缺点：
模仿坏习惯、 对象少、 观察不足 克服：
采用结构化形式， 严格训练培训者
在职培训的原则指导前准备实际指导过程1、 将工作分解成几个重要的步骤2、 准备必要的设备、 材料和其他用品3、 说明将用多少时间培训及员工多久可以掌握该技能1、 告诉受训者任务的目标并让他给你演示2、 不作任何解释给受训者演示你是如何作的3、 阐明关键点或关键行为4、 再给受训者表演一遍如何操作5、 让受训者完成任务的一部分， 并表扬他做得正确的部分6、 让受训者完成整个任务并表扬他的正确操作7、 若有错误， 一直让受训者重复练习直至完成正确的操作8、 表扬受训者学习任务获得的成功
2. 学徒制（apprenticeship） 现代师徒制是一种既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法。 适用于技能行业：
木工、 电工、 车工、 管道工、 砖瓦工 学徒制可以由许多职务指导培训（JIT）
组成 优点：
获得收入、 参加培训者、 可与理论学习结合 缺点：
时间持续几年、 空缺无保证、 单一技能 克服：
由资深雇员（经过资格认证）
进行， 原则与在职培训相同
学徒制项目举例（机械设计）小时周单元240360240200680800320640960280160240280200696517208162474675现场观摩钻压热处理基本设计塔式车床发电机车床工具磨制高级设计碾压机轮廓碾压表面磨制外部磨制内部磨制螺纹磨制
学徒制项目举例（续）小时520周13单元2401606002406408， 0006415616200水平孔的碾压钻模钻孔/碾压垂直碾压数控锤炼计算机数控相关培训总计
三、 教练式培训 教练（coaching）
是陈述和分析人们如何使用一项具体技能和/或帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程。
教练的目标是指在当前基础上如何提升人的能力。 教练式培训的目标就是将掌握了该领域知识和基本技能的雇员训练成高水平的、 有很强胜任力的雇员。
四、 嵌入式培训 嵌入式培训（Embedded training）
是指在实际的工作情境或工作过程中， 加入训练的环节， 意思是将培训环节“嵌入”到真实的工作中。
五、 自我引导式学习 自我引导式学习（Self-construction Learning） 自我指导式学习（Self-directed Learning） 公司向员工发放课外读物、 提供相应课程和程序化的引导等的培训方法。 特点：完成培训任务时， 时间和地点具有灵活性， 以及时间和资源的有效使用。
第四节 新兴培训技术一．远程学习多媒体培训网络培训计算机辅助系统、 智能指导系统E-Learning二．三．四．五．
一、 远程学习 在同样时间不同地点的人进行的培训形式叫做远程学习（distance
learning）
。 远程学习的特点 是培训者和受训者在物理上的分开， 但通过电视、 电话、 计算机等进行交流 培训内容大多数是预先打包的学习资源或材料。 远程学习的技术已经进展到能够使几乎所有的物理课堂的各种特点重现在虚拟教室中。 美国联邦快递公司通过交互视频提供4000多门远程学习课程（Marin， 1996）
对远程学习有效性的研究 研究少， 许多研究是案例研究， 而不是实验研究或准试验研究。 Threlkeld &Brzoska,1994研究表明， 年老的学习者比年轻的学习者学习效果更好。 技术的质量影响学习效果。
如， 连接的速度、 声音、 图像。 学习者与培训者的隔离， 影响学习效果。
二、 CD-ROM/多媒体培训 多媒体培训方法 是以CD-ROM技术为基础的， 将各种视听辅助设备（或视听媒介,包括文本、 图表、 动画、 录像等）
与计算机结合起来进行培训的一种现代技术。 多媒体是由计算机驱动， 使各种类型的课文、 图表、 图像和声音信息交互交流的系统。
多媒体程序的使用范围 多媒体培训在更新内容相当少（培训内容稳定）
的情形中比较适用。 可用于知识、 技能等的培训。
多媒体培训的优缺点 自我控制进度 培训过程具有互动性 不受地理位置限制 培训内容具有连续性 内容传递方式具有连续性 内置式指导系统 可检测和证实掌握程度 具有生动性和趣味性 开发成本太高 对某些培训内容不适用 受训者可能缺乏运用新技术的基本知识 不能快速更新 对其效用缺乏统一认识
三、 网络培训 网络培训（WBI） 信息被分类存放并通过浏览器， 根据远端受训者的要求进行传递。
受训者可以随时使用这种培训。 由公众网或私人网进行传递， 并由浏览器进行演示的培训方法。 网络培训在自我引导学习中是首选的模式。
四、 计算机辅助系统计算机为基础的培训CBT 首先由计算机给出培训的要求， 受训者必须做出回答， 然后由计算机分析这些答案， 将分析结果反馈给受训者并提出建议的一种互动性培训方式。 它包括一系列的互动性录像、 计算机硬件、 计算机应用程序等设备。 有两种形式：1.计算机辅助教学（CAI， Computer-Assisted Instruction）2.智能化的计算机辅助教学（ICAI，Intelligent Computer-Assisted Instruction）
1. CAI 受训者在特定的软件环境下， 通过键盘向计算机提出有关学习项目的请求， 计算机接受信息后， 通过显示装置向受训者提供他所需要的信息， 受训者依此评估自己掌握的程度和需要进一步学习的内容。 进行方式：
个人练习、 游戏、 考试
2. ICAI 智能化的计算机辅助教学系统是传统CAI的高技术版本。 ICAI强调培训的个性化 ICAI运用了 人工智能来进行指导。
使用者在自己的界面能与系统进行互动式的沟通。 进入专家领域， 从某个虚拟的专家处获得如何完成任务的信息。
专家系统是根据专家的多年对知识、 技能和能力的积累开发出来的。 进入培训管理领域时， 报告自己的学习行为， 汇报学习成绩和结果。
系统会自动提供指导， 学习者将知道自己下一步应该作什么。
智能化计算机辅助教学系统的效果 有效性的数据很少 研究获得的信息是对受训者的兴趣有积极影响
五、E-Learning “e”是electronic的简称， 中国对于e-Learning的翻译目前主要有这样几种：
网络学习、 电子学习、 数字学习和在线学习。 对于e-学习的定义各不相同 广义的e-学习是指运用电子技术进行的学习行为， 包括基于电视会议、 CD-ROM和互联网的学习行为。
从广义上说e-学习包括通过所有电子媒介（如因特网， 内部网， 外部网， 卫星广播， 视听录象带， 互动电视， CD-ROM）发送教学。 狭义的e-学习概念， 则指基于互联网的学习， 仅仅通过英特网发送的学习才是e-学习。
也是目前通行的e-学习概念。
另外， e-学习跨越空间， 但广义的远程学习中包括通信学习、 单向电视等等， 所以e-学习是远程学习的一种形式， 远程学习却不一定是e-学习。
第五节 培训方法的选择 根据培训内容来确定 根据期望产生的学习成果来确定 根据培训对象特点来确定 根据学习理论来确定 根据培训成本来确定
培训方法使用状况1000102030405060708090课堂教学录象视听角 色扮演案例研究CD-ROM商业游戏企业内 部网络冒 险性学习互联网
篇四：培训与开发方案设计
与开发 1课程目标：
1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力
2、增强组织或个人的应变和适应能力
3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 2
课程大纲：
一、什么是培训与开发 二、为什么进行培训与开发 三、培训与开发的基本流程 3
1 1
什么是培训与开发
第
章
4
定义：
组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
5
1 2 3 4 5 6 7 战略原则 按需施教、学以致用原则 主动参与原则 投资效益原则 长期性原则 全员教育培训和重点提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
基本原则 ：
6
1 培训的经常性 | 2 培训的超前性 | 3 培训效果的后延性
特性：
7
2 2
第
章
为什么进行培训与开发 8
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏岗位胜任力 企业竞争的本质是人的竞争 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 不断变化的环境 随着一些地位稳固的企业衰落，许多公司在迅速增长的市场上竞争力的下降 竞争的压力 9
在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。
——摩托罗拉 学习的重要性 造人先于造物。
——松下幸之助 员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
——沃伦·贝尼斯 10
3 3
第
章
培训与开发的基本流程 11
培训需求分析
A 培训课程设计
B 培训实施过程
C 培训效果评估
D 12
培训需求分析的内容
01 培训需求分析的流程
02 培训需求信息收集的方法
03 A 培训需求分析 13
组织层次 确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求 岗位层次 确定各个岗位员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力 个人层次 个人层次的培训需求分析是结合员工本身在组织中的发展定位，与其目前所具有的知识和能力进行对比，以把握其培训需求
培训需求分析的内容
1 1 、培训需求层次分析 ：
14
主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。
新员工 培训 由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的需求。
在职 培训
2 2 、培训需求对象分析 ：
15
01 前期准备工作 03 实施培训需求调查工作 02 制定培训需求调查计划 04 分析与输出培训需求结果
培训需求分析的流程
1、员工绩效考核结果 2、员工岗位职责 3、原始培训需求回顾 1、制定调查行动计划 2、确定调查工作目标 3、选择调查方式 4、确定调查内容 1、对培训需求调查信息进行规类、整理 2、对培训需求进行分析、总结
3、撰写培训需求分析报告 16
培训需求信息收集的方法 1、面谈法：访问者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求产生的真正原因。
面谈法的优缺点分析 面谈法的优点 1、得到的资料全面 2、具有真实性 3、能够了解问题核心，有效性较强 4、能够得到自发性回答 面谈法的缺点 1、被面谈人可能会受到面谈人的影响，导致面谈结果的可靠性降低 2、需要较多的人力、物力、时间投入 3、面谈涉及的样本容量小 4、可替代性较差 17
不同层级员工实施面谈法关键点 培训人员类别 面谈法实施关键点 新员工 组织文化、规章制度、职业化心态等内容 专员级员工 岗位技能、专业技能等内容 主管级员工 职业化、管理技能等内容 经理级员工管理技能、领导力提18
基层员工绩效提升培训需求面谈提纲示例 19
2、问卷法：对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。
调查问卷形式分类 类型 特征 作用 开放式 使用“什么”、“如何”等词语，例如“你为什么参加此类培训” 发掘对方的想法和观念 探究式 更加具体化，使用“多少”、“多久”、“哪里”、“何时”等，例如“你希望这样的培训多久举行一次” 缩小所收集信息的范围 封闭20
2015上半年培训效果调研表 21
3、观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论的方法。
观察法的优缺点 观察法的优点 1、不妨碍被观察对象的正常工作和集体活动 2、通过观察所获得的资料能够更准确地反映实际培训需求，偏差小
观察法的缺点 1、观察者只有做到对被观察者所从事的工作程序和内容十分熟悉才能做好观察工作 2、如果被观察者对观察者的观察行为有所察觉，可能会故意做出假相，导致偏差 22
B培训课程设计 23
培训内容的分类
按照岗位类别分类：
按照岗位类别的不同可以将内容划分为行政管理类、财务管理类、人力资源类、生产管理类、销售类、采购管理类、技术研发类、客户服务类等。
24
岗位类别
培训内容举例
岗位类别
培训内容举例
人力资源类 1、招聘与面试技巧 2、绩效管理实务-工具与方法 3、职责划分和岗位说明书的编写与应用 财务管理类
1、组织成本控制 2、财务分析与风险防范 3、预算管理与预算编制技巧 行政管理类
1、接待与电话技巧 2、会议组织与活动管理 3、行政经费管理与控制 生产管理类
1、六西格玛管理 2、高效的5S管理 销售类
1、拜访八步骤 2、销售礼仪 3、终端生动化 采购管理类
1、采购流程管理 2、采购成本控制 3、采购合同管理 技术研发类
1、研发项目管理 2、工艺改进流程 3、研发成本管理 客户服务类
1、如何处理客户投诉 2、客户满意与客户服务技巧 3、内部客户服务与沟通技巧 常见岗位类别培训内容举例
25
按照管理能力分类：
管理能力是组织中每位员工都应当具备的能力，这种能力包括管理他人的能力、管理自我的能力等。组织发展对员工管理能力的要求越来越高，管理能力提升已经成为组织不可或缺的培训内容。
26
岗位类别
培训内容举例
岗位类别
培训内容举例
沟通管理 1、表达、倾听、反馈、谈判、演讲 2、沟通技巧、沟通方法、沟通工具 3、团队沟通、项目沟通、跨部门沟通 团队管理
1、团队目标确定、团队角色认知、团队成员训练 2、项目团队打造、销售团队打造、职能团队打造 时间管1、审查时间、分配时间、锁定时间、管理时间、克服时间障碍 问题解1、树立问题意识和思考力，识别问题、分析常见管理能力培训内容举例
27
培训讲授的方式
内训面授课程：
面授是一种按照既定的时间在特定的地点集中开展的培训，其表现为培训师同受训人员之间的面对面的授课过程。
面授的优势、不足和适用范围 面授优势
面授不足
面授适用范围
1、精品课程授课质量高 2、面授内容相对丰富 1、培训对象数量受限 2、培训组织难度较大 1、对互动性要求较高的课程 28
E-Learning 课程：
E-learning又称电子化学习、在线学习，指通过计算机、网络等数字化方法进行学习活动。E-learning最大的特点就是充分利用了IT技术所提供的全新的沟通机制以及资源丰富的学习环境。
29
优势
不足
适用范围
1、实现随时随地学习，受众范围广 2、学习成本低 3、便于跟1、打造精品课程难度大、成本高 2、偏重表现形式 3、对受训人1、大中小型企业内部自学，具有一定人员规模，授课频繁 2、机构分布较广，不便于经常性的集中培训 3、对培训内容实时性E-learning课程的优势和适用范围 30
E-learning课程的建设方式 建设方式
方式说明
适合课程类型
自主开发
组织自行开发的在线课程。自主开发课程有利于充分考虑本组织的实际要求，将组织中大量的内部专业知识和隐性知识通过课件制作成适合组织的课程，这类课程在组织课程建设体系中所占的比例最大 适合制作容易、课程生命周期短、成本低的课程 直接采购
直接向课程内容提供商采购在线课程。采购的课程类型主要是通用类课程，这类课程适用于不同行业、不同类型的组织和其他组织。在组织的课程体系中，一般直接采购的课程数量以不超过组织所有课程的30%为宜 适合对岗位差别、行业差别、组织类型差别不大、要求不高的基础类课程 委托开发
由组织培训管理的相关人员会同外部聘请的教学设计师、多媒体设计师和技术工程师共同组建课程开发小组，完成在线课程的开发，这类课程是组织课程体系建设的重点 适合生命周期长、使用频率高、重点规划的专业知识课程 免费资源
组织充分利用网络的巨大资源，选择一些免费的网络在线资源作为组织课程体系建设的补充 适合课程相关的素材、资料等的内容 31
E-Learning 课程：
拓展训练类课程是指以体验为主的培训活动，是一种情景式心理训练。受训人员通过解决问题和应对挑战的训练，达到提高团队意识、磨炼意志，进而改善心态、完善性格的目的。
32
拓展 长期工作紧张、压力大的员工
新入职的应届毕业生
员工士气低落的组织
思维僵化或心态不良的员工
团队凝聚力不强的组织
拓展训练类课程的适用范围 33
拓展训练培训机构考察内容 考察项目
考察项目的具体内容
培训机构服务信息 包括机构发展简介、机构优势、机构课程介绍、机构信誉、机构课程收费等 培训机构培训设施 包括设施是否齐全、设施是否安全、设施是否有相关的合格标志等 培训机构培训师资 包括师资所具备的经验、所应具备的资质、所应具备的专业水平等 34
培训课程设计流程 课程目标设定：
课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的方向和要达到的标准。
不同课程内容的课程目标描述 课程内容类别
课程目标描述
理论与知识类 记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用 技能类 理解、模仿、简单应用、熟练应用 观念态度 转变、接受、行为转化、内化为价35
01 根据课程目标的要求，把所有学员需要学习的知识、技能和态度等内容列出来 02 确定培训课程中不可缺少的部分，即必须了解的内容 03 选择一些学员应该了解和少量锦上添花的内容。切记，不可将所有内容都选进来 课程大纲设计：
1、课程内容排序流程 36
01 根据课程目的和目标写下培训课程名称 02 为课程提纲搭一个大体框架 03 记录每项具体的培训内容 04 选择各项培训内容的授课方式 05 修订、重新措辞或调整安排的内容 2、课程大纲编写步骤 37
课件制作：
设计事项
设计事项说明
整体设计 1、每一张PPP中应同时具有文字、图形、导航等要素 2、课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调 颜色搭配 可见中每一张PPT的颜色选择最好不超过4种 导航系统设计 1、课件的正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作 2、每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性 页码设计 课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间,PPT的封面页、标题页可以不加页码 动画设计 根据课件展示的需要进行简单的动画设计，进行动画设计的种类在整个课件中最多不超过5种 文字格式设计 包括字体、字号、行距、文字编号等内容，文字格式设计时要注意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所区别 38
PRM 课程开发举例：（高效沟通）
39
课程试讲研讨：
实施事项
事项说明
采用形式 小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨 参加人员 内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等 关注内容 授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等 研讨实施 课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进意见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进，在听取课程意见时，要有选择性地倾听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求 说明 若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次试讲 40
07 授课技巧的转换提升 05 授课方式的改变调整 06 授课风格的提升优化 08 课程内容的部分替换 04 课程时间的合理分配 01 课程顺序的优化调整 02 课程标题的斟酌完善 03 课程模板的调换调整 课程提升改进：
41
C C 培训实施过程
42
培训评估
01 培训效果评估 培训反馈
02 柯氏四级评估模式
03 43
01 评估学员能力与企业战略需求之间的差距 02 评估学员能力、行为与岗位需求之间的差距
03 评估学员能力、行为与他人认识之间的差距
培训评估 培训前评估内容：
44
培训前评估工具示例：
某某企业管理人员绩效考核能力问卷 45
培训中评估工具示例：
培训课程评估表 46
培训目标 达成情况评估 01
02
03
培训相关人员 工作绩效评估 培训效果 效益综合评估 培训后评估内容：
47
02 03 04 05 06 07 08 01 目的 判断该项目培训效果是否达到原定目标 判断培训对象知识技术能力的提高或行为表现的改变与本次培训的关系 协助分析培训费用效益，优化资金配置 客观评价培训者的工作成果 为管理者决策提供有效信息 树立以结果为本的意识 扭转目标错位的现象，提高培训质量 发现新的培训需求，为后继培训提供依据 培训后评估目的：
48
培训后评估方法：
培训效益=（E2-E1）*P*Y*V-C*P 1、E1表示培训前每位受训人员一年产生的效益 2、E2表示培训后每位受训人员一年产生的效益 3、P...
篇五：培训与开发方案设计
课程开发设计七大步骤方法培训课程开发设计七大步骤方法
通常， 课程开发的形式有自主式开发、 合作式开发与外包式开发， 其中合作式开发形式较多采用， 自主式开发对培训人员专业要求较高， 不仅需要多年培训管理经验的积累， 同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。
合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。
在开发过程中， 作为企业培训部门如何就关键点进行把控， 对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。
根据项目经验， 可总结出以下七个步骤（见图表 1）
：
第一步：
制定项目计划
根据选定课程， 提出课程开发立项申请， 其中包括课程开发目的及可行性分析。
待确认后， 制定项目计划， 其中包括课程开发组织结构、 开发阶段及进度安排等（见图表 2、3）
。
第二步：
分析
根据具体课程， 与项目组人员就具体细节进行分析， 形成课程开发任务书， 其中包括开发课题、 培训对象、 培训时长、 培训目的， 并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表 4）
。
第三步：
培训需求调研
从该阶段开始进入课程开发执行阶段。
培训需求调研是其中最重要的一个环节， 培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。
培训需求调研一般采取访谈法、 问卷法、 观察法等方式， 其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。
培训需求调研的方法和步骤一般包括：
确定调研内容和调查对象
在正式调研开始前确定调研内容， 根据掌握的资料信息以及疑问点， 确定要调研的内容， 完成访谈纲要。
根据调研内容和职责分工， 确定被调查对象。
为准确全面的获取信息， 可以采取 360 度访谈法， 即访谈培训对象及其上、 平、 下级。
样本量的确定是一个难点， 一方面没有理论的依据， 具体选取多少百分比的样本量较合适， 另外， 不能够得到相关部门的配合， 样本量的确定只能尽力而为， 往往不能满足需求。
设计调研方法
根据不同的调研内容和被调查对象特点， 选择合适的调研方法， 针对高层及重点调研对象采用一对一访谈， 其他调研对象可采用小组访谈。
另外， 问卷调研可作为辅助调研方法， 因问卷调研不好掌控， 通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响， 很难准确地收集信息， 所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持， 问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。
若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉， 需利用现场观察， 现场观察法较耗时， 但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题， 确定培训重点。
调研进度安排
在正式调研前， 与调查对象、 培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通， 得到他们的确认和支持后， 方可进行调研。
调研实施
为保证调研效果和有效记录， 一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行， 主调研人负责提出问题、 深入挖掘问题、 分析确认回答等。
而助手主要负责记录， 保证调研信息结果的完整。
调研一般在相对安静、 不被打扰的环境中进行， 尤其是访谈式调研， 要保证调研过程不会被打扰。
访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程， 把握好进度， 控制节奏。
在调研过程中， 一定要保持记录的完整性， 因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。
调研总结
调研结束后， 需要对调研记录进行整理与加工。
通过对调研记录的分析， 确定课程内容设计方向， 并从中提取课程所需案例。
同时， 根据调研结果应当输出调研报告， 输入到课程开发过程中。
鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力， 主要借取于外部力量， 但在此过程中应有意识的提升自主开发能力， 例如：
要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导， 或请合作方提供访谈方法集、 案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。
第四步：
课程内容设计
课程内容设计
课程要素包括：
课程目标、 课程内容、 课程模块、 课程策略
课程目标：
根据环境的需求而定， 提供了 学习的方向和要达到的标准。
课程目标的书写可以引用 ABCD 法：
Audience 培训对象、 Behavior 行为、 Condition 环境、 Degree 标准， 即“在
什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平” （这项标准不仅可以用于书写目标， 而且可以用于验证“真假课” ）
。
此外， 课程方案的设计可以依据课程内容、 课程模块、 课程策略展开， 其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）
和顺序（即内容在垂直方向上的组织）
； 课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择， 促进认知发展和行为变化； 课程策略：
也就是教学策略， 作为学习活动的一个内在部分， 与学习活动有同样的目的（见图表 5）
。
课程设计的原则
相关性：
与企业生产经营实践结合， 符合经营发展趋势；
有效性：
既满足学员需求， 又反映培训的需求；
价值性：
避免“习惯导向” 、 “领导导向” 、 “员工导向” ， 与生产经营相结合是判断的关键。
设计成果
一般而言， 此部分工作需要产出几项成果：
学员手册、 授课 PPT、 案例集、 讲师手册（可在示范课后着手做）
。
其中， 讲师手册是讲师讲解课程的参考手册， 主要内容包括：
授课目的、 培训对象、 课程大纲、 授课时间安排、 教学方法与技巧、 解决学员问题的技巧、 案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合， 高效完成教学任务。
讲师手册一定要做到“傻瓜化” ， 图文并茂， 便于讲师据此操作。
审核
企业培训负责人对于学员手册和授课 PPT 要严格审核， 主要关注内容设计的逻辑性、 与公司情况相结合。
第五步：
试讲及优化
在内容初步设计完成后， 开展示范课教学， 征集学员意见以优化课程。
示范课后组织学员召开课程研讨会， 引导学员反馈对课程的意见。
同时， 如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例， 也可通过示范课再次搜集。
为保证课程开发项目顺利完成内化转移， 在此环节建议邀请内训师加入， 一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见， 同时， 观摩、 学习外请讲师讲课风格及逻辑。
试讲的次数需要根据培训对象、 外请讲师的水平来定。
通过前期调研， 已经对培训对象进行了 基本分析， 根据培训对象的工作领域、 能力现状或学历层次等划分类别， 针对不同类别分别开展示范教学， 以全面了解学员意见。
同时， 外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应， 因较多学员从主观角度评价课程， 而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受， 容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈， 所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。
示范课程后， 根据课程内容设计的原则， 选择性考虑学员的意见， 并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。
在此阶段对于课程模板不作调整， 主要是在课程深度、 顺序和时间安排方面做调整。
另外， 案例是经常会被学员提到的， 指出案例需要补充或不具代表性。
第六步：
定版及转移
课程定版后， 如何能够顺利转移是需要考虑的问题， 但转移的工作不可能一蹴而就， 所以不能仅限于在此环节进行， 是应该贯穿于课程开发的全过程。
我们在实践中摸索出内训师培养“七步法” ， 经过多次项目实践， 证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。
讲师选拔
随着项目启动， 就需要开始讲师选拔工作， 让内训师介入到整体课程开发项目中， 参与课程设计、 优化等， 有助于深入了解课程内容。
示范课试听
待课程设计完毕， 进入试讲环节， 应邀请内训师参与， 使内训师了 解课程内容设置并提出修改意见。
同时， 通过观摩、 学习外请讲师讲课风格及逻辑， 从讲师的角度去观察， 了解授课基本套路。
培训师培训
无庸置疑， 培训师培训被众多公司采用， 被看作是内训师培养的关键环节， 但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单， 仍然需要分层分级去执行。
建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、 课程逻辑拆解培训和实战模拟。
通过通用培训技巧课程， 使内训师了解并掌握基础培训技巧。
在此基础上， 进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑， 帮助内训师了解课程设计思路， 更好的掌握课程内容。
为巩固培训效果， 在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解， 同时请外请专家点评指导， 内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。
教研组活动
因内训师多为所在部门骨干力量， 本职工作繁忙， 没有时间备课， 培训部门可定期组织教研组活动， 一方面， 帮助内训师进一步熟悉课程， 完善授课技巧， 另一方面， 可通过组织培训技术工作坊， 使讲师了解课程开发、 案例教学等方面知识， 有效补充专业知识。
标准课试听
很多有经验的培训讲师说：
“要想快速实现上台讲课， 最简单的办法就是‘模仿’ ” ，反复看视频， 模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。
所以在内训师培养中， 也要
借鉴这一成功经验， 在了 解课程的设计思路后， 组织讲师参加标准课试听， 反思自身，向外请讲师学习。
集体备课
集体备课是内训师上台的最后一重保障。
在开课前组织集体备课， 能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。
登上讲台
通过一系列培训和辅导活动， 帮助内训师成功登台， 顺利完成授课任务。
第七步：
修订
随着企业内外部环境变化， 对课程进行修订是必须的， 一般是规定一年修订一次， 或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订， 以适应形势所需。
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篇六：培训与开发方案设计
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目录 CHL 公司客户关系专员培训开发方案设计 ......................................... 1 一、 CHL 公司客户服专员培训现状及存在的问题 ............................... 1 (一) CHL 公司基本概况 ................................................... 1 1. 公司简介及组织结构图 ............................................. 1 2. 客户服务部简介与岗位结构 ......................................... 2 3. 客户关系专员主要工作职责 ......................................... 2 (二) CHL 公司客户服务关系专员培训存在的问题 ............................. 3 1. 业务主次和职责概念模糊 ........................................... 3 2. 人员招聘和录用的随意性 ........................................... 3 3. 培训不规范 ....................................................... 4 4. 人员规划和人事匹配缺乏细化 ....................................... 4 二、 CHL 公司客户关系专员培训需求分析 ..................................... 5 (一) 开展需求分析的目的和性质 ........................................... 5 (二) 培训需求分析的方法 ................................................. 5 1. 培训需求分析模式 ................................................. 5 2. CHL 公司客户关系专员培训需求分析适用的方法 ....................... 6 (三) 组织层次分析 ....................................................... 7 1. CHL 公司的战略导向 ............................................... 7 2. CHL 公司的组织氛围 ............................................... 8 3. CHL 公司的培训资源 ............................................... 8 (四) 人员层次分析 ....................................................... 9 1. 员工特征分析 ..................................................... 9 2. 工作环境分析 .................................................... 10 3. 工作结果分析 .................................................... 10 (五) 工作层次分析 ...................................................... 11 1. 构建任务清单与任务分析 .......................................... 11 2. 任务-Ksas 矩阵 .................................................. 11 三、 CHL 公司客户关系专员培训设计与实施 .................................. 12 (一) 培训对象与培训目的 ................................................ 12 1. 培训对象与规模 .................................................. 12 2. 培训目的：
...................................................... 12 (二) 培训内容形式与前期准备 ............................................ 13 1. 培训内容形式 .................................................... 13 2. 培训前期准备 .................................................... 13 (三) 培训师选择与培训场地要求 .......................................... 13 (四) 培训辅助性材料准备 ................................................ 14 (五) 培训课程具体计划 .................................................. 14 四、 CHL 公司客户关系专员培训效果评估 .................................... 15 (一) 培训评估的原则 .................................................... 15 1. 目标性原则 ...................................................... 15 2. 实用性原则 ...................................................... 15
3. 连续性原则 ...................................................... 15 4. 客观性原则 ...................................................... 15 (二) 培训评估的目的 .................................................... 15 (三) 柯克帕特里克的培训效果评估模型 .................................... 16 1. 柯克帕特里克模型概述 ............................................ 16 2. 反应评估 ........................................................ 16 3. 学习评估 ........................................................ 16 4. 行为评估 ........................................................ 17 5. 结果评估 ........................................................ 17 (四) 选择数据收集的方法 ................................................ 17 (五) 前侧和后侧的设计评估培训有效性 .................................... 17 五、 CHL 公司客户关系专员培训方案实施的保障措施 .......................... 18 (一) CHL 公司客户关系专员培训的组织保障 ................................ 18 1. 客户关系专员培训的领导保障 ...................................... 18 2. 客户关系专员培训的管理实施队伍保障 .............................. 18 (二) CHL 公司客户关系专员培训的制度保障 ................................ 19 1. 客户关系专员培训的岗前培训制度保障 .............................. 19 2. 客户关系专员培训旳培训选拔晋升制度保障 .......................... 20 3. 客户关系专员培训的培训程序制度保障 .............................. 20 (三) CHL 公司客户关系专员培训的经费保障 ................................ 20 1. 设施设备建设经费保障 ............................................ 20 2. 师资授课经费保障 ................................................ 21 3. 活动经费保障 .................................................... 21 六、 附录 ................................................................ 21 (一) CHL 公司客户关系专员培训评估问卷 .................................. 21 (二) 学习评估测评问卷 .................................................. 22 (三) 行为评估例表 ...................................................... 23 (四) 结果评估例表 ...................................................... 24
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一、 L CHL 公司客户服专员培训现状及存在的问题
( ( 一) ) L CHL 公司基本概况
1. 公司简介及组织结构图 CHL 公司隶属于 H 公司（全球 500 强企业，是市场中最具国际化的跨国集团之一，消费者遍及世界 125 个国家和地区，业务涉及家庭护理，个人护理和粘合剂、密封剂及表面处理三大战略领域，全球共有约 55，000 名员工）三大全球业务部门之一的粘合剂技术业务部，是一家专门生产胶粘剂的化工制造类外商独资企业，主要产品有各种工业、工程、汽车，电子用胶粘剂、密封剂和覆膜剂，提供整套自动与手动涂施与固化系统设备，以及相关的个性化贴身服务。在国内，它拥有完善的行业销售网络；在国外，它通过集团内的销售公司把产品销往亚太、欧洲，和美洲等地区。
CHL 公司的组织结构图如下所示：
图 1CHL 公司组织结构图 总经理生产中心生产部物流部营运中心企划部采购部营销部仓管部客户服务部财务中心财务部会计部人力资源中心人事部行政部培训教育部副总经理
2. 客户服务部简介与岗位结构 客户服务部是 CHL 公司供应链下辖的业务部门之一。其服务领域面向 H 集团的全球内部兄弟公司，主要业务领域为国内和其它亚太国家和地区，其次为美洲和欧洲。日常工作包括负责客户信息管理，订单接收和输入，产品及业务咨询，生成发运，票据开列和传递，信息传递，客户满意度调查和服务投诉处理等事宜。
CHL 公司客户服务部的组织结构图如下所示：
图 2CHL 公司客户服务部的组织结构图 3. 客户关系专员主要工作职责 职责概述
具体工作内容
客户信息的维护和一些发货相关的工作客户信息的维护和一些发货相关的工作
建立和维护客户的主要数据，及时更新客户档案；接收和评审订单，在订单收到后一个工作日内输入 SAP 系统，并存入与物料部的共享文档；与客户沟通发货时间和具体安排，及时通知客户订单的变更信息，处理客户的紧急需求；与仓库和进出口部联系，做好相应发货准备。
与运输相关的工作与运输相关的工作
关注产品的入库时间和相关订单发运要求，调配库存，及时生成发运单；和订单发运期内或经过客户的允许，尽量合并发运，为客户节省运费；书面通知相关部门发货信息及客户对订单执行和单据等的特殊要求。
负责开具和邮寄单负责开具和邮寄单遵循公司的审批政策，及时准确地开具各类发票或形式发票；收集运输单证，如装箱单、质量检验报告单，原产地证，空海运单等，客户服务部经理客户关系主管客户关系专员售后服务主管售后服务专员呼叫中心主管呼叫中心专员
据的工作
及时传递给客户；做好各类单据、订单、沟通信息等材料的归档、质量记录的维护和管理。
回应客户咨询回应客户咨询
及时准确地回复客户咨询，如关于产品自身的信息，产品供货方面的信息，产品的价格和库存，订单的执行情况等等。协助客户获得其他如 MSDS、公司质量认证文件等资科，以及运输代理和报价等信息。
其他工作内容其他工作内容
跟踪和督促客户每月按时按量下达订单，关注客户新业务动向，提供信息和服务，促进客户注入更多业务；及时获取客户预测和销售趋势并传递相关部门和人员；每年两次进行客户满意度调查，了解客户意见和建议，供公司改进工作；与客户积极互动，增加感情和理解，了解客户需求和期望，建立良好的合作关系；准确及时地提供月报、其它报告和信息；汇报业务进度和问题，寻求支持和帮助 ( ( 二) ) L CHL 公司客户服务关系专员培训存在的问题
客户服务部门是公司的窗口部门，直接接触客户，展示公司形象，提供品质服务。客户关系专员的业务管理，经过十多年的努力，从业务能力和业务流程等方面都有了很大提高，但同时也受到以下一些问题的困扰：
1. 业务主次和职责概念模糊 CHL 公司没有明确的文件界定部门职责和权限，在管理过程中和工作任务分配中，存在随意。由于对客户关系专员的主要职责不够明确，公司对其的目标和绩效要求，常常偏离了其主要职责，使其承担了其它部门的一些责任，分散了业务重心。
客户服务日常业务繁多，信息流量大，专注于细节操作，对业务类别、主次层次，职责划分等，笼而统一，概念模糊，界定不清。
2. 人员招聘和录用的随意性 针对客户关系专员，部门建立了岗位描述。但是该岗位描述在任职资格的描述上比较简单，对人员的招聘和录用参考作用不大。部门在新聘人员到岗工作后
发现，依照岗位描述招聘到的新人，个别人员不满足岗位需要。有的是业务能力不足，有的是个性素质问题。究其原因，主要是有些重要的指标，在岗位描述中没有罗列，或者在招聘中没有甄别，比如员工要有细心周到的特点，或者是良好的英文写作和沟通能力等，这给今后的工作质量埋下了隐患，给人力资源工作制造了难题。
此外，针对不同的客户，有不同的业务状况和业务要求，要使得每个客服人员都熟悉本岗位的任务，包括其他岗位的基本要求，掌握相关的工作技能和技巧，提高快速反应时间，并根据客户和人员特点合理安排，人尽其才，人尽其用，单纯依靠管理人员主观的和片面的判断是满足不了业务发展的需要的。
3. 培训不规范 近年来，因为业务需要，该部门每年都有新人到岗，新人经过 1-3 个月的培训逐步接受任务，开展工作。通过近三年来的观察发现，有的员工上岗后工作表现良好，胜任愉快，但是有的员工上岗后问题频出，出力不讨好。同时，随着公司新业务的引进，以及客服业务量的扩大，客服新老人员的业务能力和素质培养，成为一件不可忽视的课题。
综合以上问题，归纳原因有如下几点：1.培训内容不够全面，有所遗漏；2.培训时分配不当，有的时间不足；3.培训的效果缺少跟踪和评估；4.培训的主次不分，重点不够明确；5.培训师的能力不足；6.培训缺少系统性和计划性；7.培训缺少延续性。
4. 人员规划和人事匹配缺乏细化 对业务量的波动，例如业务流程变更或人员变动、产生人员不足或过剩的情况应对准备不充分。不足时，现有人员应对不了大量工作，经常加班，会造成服务质量低下，差错率高，员工压力大，怨言多；过剩时，造成人员配备相对宽裕，管理跨度大，成本上升，员工凝聚力下降，纪律散漫，缺少工作热情。针对这一情况，部门主管对本部门员工的工作量做了初步估计，并对工作安排，根据业务特点，客户特点以及人员现有工作量等，及时做出调整。然而，仍然有员工对工作量分配提出意见。员工的个性、爱好，和能力等不尽相同，在工作分配中，对
员工能力的扬长避短，做得不够。一定程度上影响了工作的绩效。以上问题的出现，主要原因还是在人员规划上缺少更为...
