任务绩效和关系绩效的探究1 大部分的研究集中在验证任务绩效与关系绩效之间的关系。证明了作业绩效和关系绩效的区别，作业绩效和关系绩效分别与不同的个体特征有关，同时意味着，作业绩效和关系绩效能被不同的下面是小编为大家整理的任务绩效和关系绩效探究3篇（2023年）,供大家参考。
任务绩效和关系绩效的探究1
大部分的研究集中在验证任务绩效与关系绩效之间的关系。证明了作业绩效和关系绩效的区别，作业绩效和关系绩效分别与不同的个体特征有关，同时意味着，作业绩效和关系绩效能被不同的预测源所预测。
一、任务绩效和关系绩效
1993年Borman和Motowidlo提出绩效的二维分类，即任务绩效(task performance)和关系绩效(也称周边绩效、情景绩效，contextual performance)。
(一)定义
任务绩效：指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动;对原材料监督、人事等功能的补充，以及保证组织有效运行等一系列的活动。
关系绩效：指员工自发的行为，与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的、组织的、社会的和心理的环境。其包括5个方面：主动承担工作以外其他的任务活动;付出额外的热情与努力推动任务成功地完成;帮助他人、有合作精神;无论何种情况，都会照常遵循组织的规则程序;赞同、支持并且捍卫组织的目标。
(二)区别
陈智霞(2006)列举了任务绩效与关系绩效的4个区别：任务绩效直接或间接服务特定的任务，强调任务执行的熟练程度，而关系绩效则是对特定任务的组织、社会及心理环境提供服务，强调主动性和积极性;任务绩效行为因不同的工作和任务而有所不同，然而对于所有的工作来说，其关系绩效行为可以很相近，因为自告奋勇、坚持、互助、合作、遵守规则、对目标的认同等都是重要的;任务绩效来源于从事某项工作的熟练性，因此与员工的知识、技巧、能力密切相关，而关系绩效则源自于自愿性和主动性，这却与员工的个性特征紧密相关;任务绩效活动是被明确指定的，它是本职工作的部分，员工要完成它才可以得到相应的报酬，而关系绩效不属于本职工作的组成部分。
二、任务绩效、关系绩效与总体绩效之间的关系研究
(一)初期的探讨
Motowidlo和Van Scotter请3位专家作为直接管理者，要求他们在对421名航空技工实施了90天左右的观察，并且对每一名被观察者的整体绩效、作业绩效和关系绩效逐一进行评定。通过对作业绩效、关系绩效和整体绩效之间相关性的分析和逐步回归分析。研究得出，作业绩效和关系绩效可以独立地对整体绩效起作用，从而对作业绩效和关系绩效进行了实证区分。
Conway对作业绩效和关系绩效的效度进行了分析，将作业绩效和关系绩效作为独立成分得到了支持，并且，非管理职务的作业绩效和关系绩效的差异较管理职务的作业绩效和关系绩效的差异要更加的明显。同时还发现，作业绩效和关系绩效之间也存在着很大的相关性，这又在某种意义上表明它们不是完全独立的。
Motowidlo和Van Scotter 在1996年针对Conway的结论又进行了一项研究，他们将关系绩效分为人际促进和职务奉献。由直接管理者对975名航空技工的作业绩效、人际促进、职务奉献和整体绩效进行评定，结果发现，作业绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，可依据对整体绩效贡献的不同将二者区分开。职务奉献也影响整体绩效，但其作用被作业绩效和人际促进所掩盖，从而说明了作业绩效和人际促进包含着职务奉献的成分。因此，笔者提出应将作业绩效和人际促进修正为包括职务奉献的动机成分，区别作业绩效和关系绩效的一个重要标准是：作业绩效强调作业的熟练度和有效地完成作业的动机，关系绩效强调人际技能和与他人制造良好的工作关系、帮助他人有效地完成作业的动机。
在此项研究基础之上，Conway在1999年又将Motowidlo和Van Scotter对非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。他对14篇有关文献进行了分析，得出：关系绩效中的职务奉献可以独立地对管理职务的整体绩效起作用，而关系绩效中的人际促进与管理职务的作业绩效却有重合。此结论与Motowidlo和Van Scotter对非管理职务的研究刚好相反。
从这两项研究的结论可以看出，管理职务和非管理职务在关系绩效的内容上有所不同。区别在于，非管理职务方面，作业绩效中包含有职务奉献的成分，人际促进与作业绩效可以完全区分开;而管理职务方面，作业绩效中包含人际促进的成分，职务奉献与作业绩效能够被完全区分开。
1997年Borman等人的一项研究，将关系绩效作为效标，并且被独立地评定作为条件时，它与人格测验有很高的相关性。换句话说，将关系绩效作为独立成分时，人格测验可以很好地预测关系绩效。同时研究表明，能力能够很好地预测技术的熟练度―作业绩效。
上述的研究可以总结为，Motowidlo和Van Scotter 的研究表明了任务绩效和关系绩效是独立起作用的;关系绩效分为职务奉献和人际促进两个方面，而且任务绩效和人际促进对整体绩效的影响很大;职务奉献也影响整体绩效，但任务绩效和人际促进对其作用有所掩盖;经验与作业绩效的相关性较之与关系绩效的相关性要高，人格与关系绩效的相关比其与作业绩效的相关性要高，由此说明，经验可以更好地预测作业绩效，而人格能够更好地预测关系绩效。
Conway(1999)的研究对Motowidlo和Van Scotter等人的研究成果进行了补充。他把管理者的任务绩效分成了两个部分：一是技术――行政管理;二是领导能力。研究发现，关系绩效中的职务奉献对管理职务的整体绩效可以独立地起到影响作用，但是，关系绩效中的人际促进与任务绩效中的领导能力在对总绩效的贡献上是重叠的，没有办法进行区分。
(二)后续的研究
王辉、李晓轩和罗胜强对任务绩效与情景绩效二因素模型的验证研究是采用验证性因素分析( CFA) 程序，比较整体绩效模型和二因素绩效模型，即包含任务绩效和关系绩效这两个潜在变量的模型的拟合度。如果第一个模型拟合度好，说明任务绩效与关系绩效是一体的，不能区分开来;反之，如果第二个模型拟合度更好，则说明任务绩效与关系绩效是可以区分开来的，即绩效的二因素(任务绩效与关系绩效) 模型成立。
结果表明，任务绩效和情境绩效在结构上是可以区分开的，二者具有不同的构面，从而支持了任务绩效与关系绩效二因素绩效模型。同时，通过回归分析的方法发现，任务绩效可以预测员工的提升可能性和离职意向，情境绩效的工作奉献维度可以预测员工提升的可能性。
罗正学等人对任务绩效、关系绩效与工作绩效的关系研究中得出的结果：受到*社会、文化背景的影响，个体的工作绩效基本上都可以区分为任务绩效和关系绩效，二者均对整体绩效存在独立的贡献，该结果与Borman和Motowidlo研究结果基本相同。其次，与Conway 的研究结果中发现任务绩效与关系绩效之间存在着较高的相关性，也基本相同。说明在某种意义上说，任务绩效与关系绩效可能不是完全独立的，二者之间存在着一定的影响。该研究中的路径分析结果显示，关系绩效与整体工作绩效的标准化回归系数要高于任务绩效与整体工作绩效的标准化回归系数，说明在对员工进行工作绩效评价时，关系绩效起着更重要的作用。
周智红等认为，*文化背景下的组织中的绩效评定易受到感情和人际关系等因素的影响，关系绩效会被赋予更大的权重，罗正学等人的研究对这一观点实现了实证性的支持。
韩翼和廖建桥在绩效分离性对任务绩效和关系绩效影响研究中再次证实了绩效区分为任务绩效和关系绩效。同时，相关性研究发现，绩效分离性(Rankin和Sayre将绩效分离性定义为，在团队生产的过程中，雇员的工作绩效能被显著的观察到，并且能够被单独进行区分，以便于采取相应的激励措施，从而提高组织绩效。)能够显著地影响工作绩效，并且与任务绩效呈正相关关系，与关系绩效负相关;绩效分离性高，则任务绩效高，绩效分离性低则关系绩效高。同时， 研究还发现员工的服务年限、年龄、职称、职位等变量可以部分地对工作绩效进行预测。
韩翼和廖建桥的研究也证实了Rankin 和Sayre 的有关个体绩效分离性对工作绩效的影响的结论。但是不同在于，在工作绩效区分为任务绩效与关系绩效的背景下，绩效分离性对关系绩效有负相关影响，对任务绩效有正相关影响。因此结论也提出不能将绩效分离性与工作绩效笼统地判定为呈正相关的关系。
可以看出，后续的研究一直在延续着前人的关于任务绩效和关系绩效之间是否可以分离的研究，在不同的环境中多次的验证二维因素的绩效模型，即任务绩效和关系绩效模型优于整体绩效模型;任务绩效和关系绩效之间的相关性未得到统一的研究结果;在不同环境中的研究，得到关于任务绩效和关系绩效分别可以预测不同的员工行为。
三、任务绩效、关系绩效与其他因素之间的关系研究
(一)与满意度的研究
Ajzen和Fishbein(1977)等(Ajzen， 2005;Bateman & Organ， 1983;Fisher， 1980)已经提出当各个结构在特殊性层面上相匹配时，态度与行为之间会获得显著的相关性。满意度的特定层面与绩效的特定层面之间的匹配很有可能导致态度――行为显著的相关性，从而加强一致性(协调性)。因此，Bryan和Edwards等人，研究了特殊层面水*上的满意度与二维绩效之间的相关性。研究结论是，整体工作满意度与任务绩效和关系绩效之间存在一个显着的、积极的关系。然而，整体工作满意度和关系绩效之间的关系比整体工作满意度和任务绩效之间的关系不存在明显的差别，研究结果与Ang，Van Dyne，& Begley(2003年)是一致的;工作层面的满意度与任务绩效之间的相关性强于工作层面的满意度与关系绩效之间的相关性，管理满意度与关系绩效之间的相关性要强于管理满意度与任务绩效之间的相关性;晋升满意度和同事方面的满意度与任务绩效显著负相关;薪酬满意度与任务绩效和关系绩效之间的相关性均不显著。
(二)人格特征对任务绩效和关系绩效的影响
Timothy和Judge等研究结果是从评估自恋与自评和他评的有关领导、工作场所越轨行为、任务和周边绩效的关系的研究中得到的。
鉴于学者们代表性的焦点(Campbell，Rudich，& Sedikides，2002)，自尊心很可能取决于成功的标志(Roberts & Robins，2000)，同时，塑造具有竞争力的形象对自恋尤其重要(Elliot & Thrash，2001年)，人们会想到自恋是对他们的绩效能力拥有不切实际的观点，使得他们相信自己比他们在现实中更有能力或竞争力(Wallace & Baumeister，2002)。因此，人们认为自恋使他们认为自己是有效率的人。然而，Timothy和Judge等认为这种自我增强的趋势可能会损害绩效，因为它们都是以脆弱的自尊为基础(这是很容易在失败中被彻底破坏)同时有借口逃避失败的倾向((Robins & Beer，2001)。通过减少学习和较差的自我规范，自恋也可能会隐藏对自尊的追求(Crocker & Park，2004)。因此，该研究假设自恋与任务绩效和关系绩效时负向相关。研究结果显示，自恋更有利于自我评价的工作场所越轨行为与关系绩效，并且，与自恋存在更强烈的负相关的是关系绩效而不是工作绩效。
(三)经验对任务绩效和关系绩效的影响
Nancy Befort和Keith Hattrup等人研究的是，对反映任务和关系绩效行为的重要性评级的管理经验和管理工作角色的影响。研究结论显示，管理经验与反映遵守和额外的努力的关系绩效行为重要性的认知呈正相关的关系;那些被报告了更多的绩效领导角色行为的管理者比有较少数的报告行为的管理者更加看重额外的努力;然而，那些执行更多的监管活动的管理者比起较少的参与监管活动的管理者，更加看重任务绩效。回归分析表明，在控制了管理角色变量后，经验对遵守规定和额外的努力有独特的效果。
(四)情景判断测试对任务绩效和关系绩效的影响
Matthew和Nathan等人探讨了情景测验(Situational Judgement Tests，SJTs)对增加任务绩效和关系绩效有效性的研究。结论是，SJTs是一个选择以小组来预测任务绩效的有用部分，而且在对任务绩效评估中加入性格测试或者被用做去对认知能力测验的补充时，同样是一个有益的补充。尽管研究中在对认知能力测验和性格测验中加入STJs的测试后得到了对有效性增加这个让人满意的结果，但是增量效度小。结果显示，小组测试对任务绩效的意义比关系绩效要大，情景测试能够在关系绩效的预测中更好的预测认知能力。在某种程度上来讲，在认知能力测验和关系绩效之间的相关联性极低。
四、其他
笔者讨论作为任务和关系成分的组织拥护，组织公民行为是关系范畴的一部分。这个研究目的是以任务和关系绩效的视角定义和讨论组织拥护(organizational advocacy，OA)、客户拥护、用户参与的概念，这些概念被看做在工作环境中的绩效因素。(工作场所的拥护包括自我拥护、领导拥护、成员拥护、客户拥护、社区拥护、结论拥护)。
笔者认为，目标导向的拥护工作、拥护参与的情绪劳务，可记为“深层”情绪劳动，要求的承诺和表示需要与客户有利的连接水*。自觉地努力生产最好的成果，在这种情况下去做工作和服务客户。并且提出，客户支持形态包括寻求并了解顾客更深层的需求，而不是仅仅满足以表面的需要。
Robert和Kevin等为了进一步了解工作行为方面发挥的作用，要求19个督导员在2个组织中将51个职位分类成32个任务行为和18关系行为，作为正式的预想、非正式的预期、或全权，并判断每个行为是否有助于绩效，以线性或非线性的方式。结果表明：任务行为被定性为正式的、在角色中的;关系行为定性为非正式的和超出角色的，是这些行为被过度简单化了的功能性的本质。
任务绩效和关系绩效的探究2
世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的义。
企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（ 绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。
一、塑造绩效导向的企业文化
为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们*人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。
另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“ 他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。
以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公*，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找*衡。
因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“ 人”的各项决定———岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇———看成一个组织的真正“ 控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“ 踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进*想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进*想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“ 小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
二、塑造无缝沟通的文化
沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“ 灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。
为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水*。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。
然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
因此，我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的*人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“ 大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“ 工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨*”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“ 沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于 无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。
任务绩效和关系绩效的探究3
战略人力资源管理是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要议题它主要关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响，已有大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性[34]越来越多的研究者将研究重点转向SHRM和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘人力资源管理和组织绩效之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径
研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。
1 战略人力资源管理与组织绩效关系研究的理论基础
1.1基于人力资本理论
自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。
人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。
1.2基于行为理论
SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为；为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力；激励员工朝组织需要的行为努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的`人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率
1.3基于资源理论
资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的过程和机制问题。
2基于理论整合的新框架
虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。
因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。
效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水*，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。
基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量；同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量。
②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致。
③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致；另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本。
④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。
3结论
SHRM对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统内部和外部环境的动态发展，使人力资源管理系统与其发挥作用的多种因素之间存在广泛的互动，这些因素包括员工知识技能、员工态度和行为等。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角可以共同考虑上述因素及这些因素协同作用时的影响机制，这对于理解SHRM对组织绩效的贡献过程具有较强的启示意义同时，也对实证研究提出了一个较好的研究框架，未来研究可以依据该模型提出假设并进行实证分析，以论证其在实践中的运用价值。
任务绩效和关系绩效的探究3篇扩展阅读
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展1）
——企业绩效管理过程中的绩效沟通问题及对策探究论文3篇
企业绩效管理过程中的绩效沟通问题及对策探究论文1
摘要：绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效，也可以对员工起到激励作用，促使员工在工作中不断开发自己的潜能，更加努力的投入工作，促进企业绩效的整体提高。在实际中，很多企业绩效管理效果不好往往是忽视了绩效沟通。本文从绩效管理过程中绩效沟通的定义和基本原则出发，分析了绩效管理中绩效沟通存在的问题，对增强绩效沟通的途径提出了建议和对策。
关键词：绩效管理；绩效沟通；问题；对策
绩效沟通是绩效管理的核心和灵魂，对于绩效管理的效果有着非常重要的作用，缺少绩效沟通的绩效管理不能称之为有效的绩效管理。企业建立和完善绩效沟通体系，可以有效地表达企业的绩效目标，帮助企业管理者在实际工作中更好的运用绩效管理，并及时了解员工的需求和期望，从而推动企业绩效管理的实施，促进企业绩效目标的完成。
一、绩效管理的定义和基本原则
1.绩效沟通的定义
绩效管理是一个完整的管理体系，它要求管理者员工都能够参与到这个体系中来，通过绩效沟通的方式，能够就企业的战略目标、企业的绩效目标和计划、员工在企业中担任的角色等达成一致，并能按照既定计划实施。绩效沟通是绩效管理的重要内容，具体来讲就是指在绩效管理过程中，管理人员与员工之间就绩效管理过程中的相关问题进行的多种形式的沟通的过程。
2.绩效沟通的基本原则
绩效沟通包括连续性、必要性、及时性和有效性等基本原则。
连续性原则：绩效管理的过程其实就是绩效沟通的过程，包括考核准备、目标设定、考核实施、考核评估等环节。只有各个环节沟通到位，企业管理水*和组织绩效才能提升，才能建立更加融洽的团队合作关系，绩效考核才真正实现其作为有效管理工具的作用。
必要性原则：从绩效目标的设定，到具体实施、再到绩效考核观念的深入人心，持续沟通具有不可替代的作用。绩效沟通不仅可以提高绩效考核及激励机制的有效性和满意度，帮助管理者了解工作进度和被考核员工的目标执行情况，还可以帮助员工了解到有关自己工作绩效的反馈，发现不足，从而确立下一阶段绩效改进点。
及时性原则：绩效管理效果的强化可以通过考核结果的及时反馈来实现。沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件，它从时间概念上要求考评者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间进行沟通活动，通过上下级间无障碍的交流，防止问题的出现或及时解决问题。
有效性原则：绩效沟通的有效性原则是要求在不同阶段，因地制宜，针对具体工作的情况，选择最适合的沟通方法。
二、绩效沟通中存在的问题
1.绩效沟通意识缺乏
企业绩效沟通意识缺乏主要表现在以下三个方面：
第一，企业管理者和员工误认为绩效考核就是绩效管理。实际绩效考核只是绩效管理过程中对过去执行结果的评估环节而已，很多企业只关注绩效考核和员工业绩，对绩效管理过程中其他环节关注很少，从而造成了绩效管理就是绩效考核的片面认识，使得员工对组织实施绩效管理产生消极情绪。
第二，误认为绩效管理的主要目的就是挑剔员工的缺点。虽然绩效考核结果会作为员工薪酬和职位调整的参考依据，但是绩效管理的最终目标是通过绩效考核的方法，让员工找出工作中的缺点和不足，在上级的督促和辅导下，改善员工的工作绩效，促进企业绩效目标的实现，员工应该提高自己的认识，而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。
第三，误认为人力资源部门是绩效管理的工作主体。很多企业的绩效管理过程完全依赖人力资源部，既要完成本部门的绩效考核工作，还要督促其他部门做好绩效考核工作，一致其他部门觉得这是人力资源的一项工作，不是本部门份内的工作，认为绩效考核与本部门无关。
2.管理者对绩效沟通重视不够
绩效沟通的真正重要性，企业经营管理者往往对此缺乏科学正确的理解。许多管理认为沟通对业绩并不会产生实质性的影响，认为该把时间倾向于业务管理，认为绩效评估就是给员工的工作表现打分。有些企业把绩效沟通作为员工的考核内容，对员工的素质、改善企业工作效率没有发挥实质效果。
3.缺乏健全的沟通制度
绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。然而，大多数的企业并没有建立完善的绩效管理制度，更不用说绩效沟通制度了。这主要表现在：绩效考核以及绩效反馈阶段的沟通制度没有建立。作为绩效管理的核心，绩效沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，组织应当建立相关的制度来保证绩效沟通过程的进行。没有健全的沟通制度和良好的企业沟通文化，也没有外部约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。
4.绩效沟通渠道不畅
多数企业在处理上下级沟通时采用的是自上而下的沟通方式，缺乏完善的绩效沟通渠道，现有沟通渠道单一，而真正有效的应该是上下级存在互动的双向并行沟通方式。企业管理者往往会忽视类似于午餐交流、私人聚会等非正式沟通方式，员工在进行非正式沟通时会流露出真实的观点、态度和动机。企业管理者往往只重视报告、会议等正式沟通方式。在企业的绩效沟通中，非正式沟通和正式沟通是相辅相成的。如果组织中的沟通渠道过于单一，缺少了其他渠道的互补，那么在信息的传递过程中极有可能造成信息的失真等问题，从而影响绩效沟通的效果。
5.缺乏正确的沟通方法和技巧
在绩效沟通过程中掌握一定的方法是非常重要的，而在实际中，很少有管理者能够意识到绩效沟通方法的重要性，从而缺乏有效的绩效沟通方法，造成绩效沟通的障碍。在实际的绩效沟通中，很少有绩效沟通的参与者能够实现制定绩效沟通目标，而是就想要进行沟通的问题直接进行，边谈变想，目标表达不明确，沟通重点不突出。由于考评者与员工之间多为上下级关系，因此在绩效沟通中容易出现考评者对员工的不足泼冷水，对员工的具体行为作出模棱两可的反馈等不适当沟通表达，居高临夏、随意打断员工说话，或者对下属指手划脚寻到等不*等对话，不*等的对话容易使员工产生抵触心理，从而影响沟通的效果。
三、增强企业绩效沟通的途径和对策
1.思想先行，形成沟通理念
要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视绩效沟通。管理者应该对绩效沟通树立起正确的意识，摒弃对绩效沟通不重视的思想，帮助员工树立正确的态度。管理者应该要转变对待绩效沟通的态度，主动积极与运动针对绩效管理存在的问题进行沟通。管理者与员工的交流应该是基于*等的基础上，乐于接受员工的意见和建议。全体员工应该要消除对绩效沟通的片面认识，企业可以通过专题讲座、全员培训、动员大会等形式，让全体员工对绩效都通产生正确的认识。
2.建立健全绩效沟通制度
绩效目标的实现需要绩效沟通的全称参与与积极配合，而常规化、规范化的沟通体制是保证绩效沟通发挥其作用的基础。首先，企业要以绩效为根本出发点，以沟通为主线，规范绩效沟通工作，对绩效沟通展开审核调研；其次，绩效沟通的考评严格依照企业各等的沟通事情，彰显绩效沟通考评的实质性。最后，企业立足于自身实情，建立及时、开放的绩效反馈体制；良好的沟通体制一方面增加各级别人员的沟通，实现各级的交流和互动，促进双方共同进步；另一方面为员工打造优质的反馈途径，保证员工绩效考评的真实、准确。
3.加强管理者沟通技术的培训
管理者沟通水*的高低对沟通的成败起着决定性的作用，企业管理者作为沟通的主导者，可以实现在一定程度上提升企业绩效，可以提升绩效沟通的效率，为了保障绩效沟通的完成，需要对管理者进行沟通技巧的培训。在沟通过程中，考评者需要具有良好的倾听技巧和表达技巧。有效的倾听是积极主动的，必要时用自己的话将员工的意思重复一遍，避免分心的动作和举动。把谈话的主动权交给员工，让员工充分展现自己的内心思想，使员工感到考评者对自己能力的欣赏和认可；考评者也要善于承认自己的错误，建立起与员工的信任关系，为今后的沟通打下基础。
绩效沟通是一个复杂的活动，涉及到沟通的观念、内容、参与者、技巧、时间选择等方面，沟通效果的好坏直接影响到企业绩效管理实施的成效。企业组织管理者应当重视与员工的绩效沟通，不断激发员工的工作热情，改进效率，提升组织的整体绩效。
参考文献
[1]易晓越.绩效沟通中存在的问题及对策[J].决策与信息，2015（6）
[2]贾承武.绩效管理中的沟通问题及对策[J].东方企业文化，2014（24）
[3]张颖昆.企业绩效管理沟通问题及对策研究[J].管理观察，2016（3）
[4]任淑敏.企业绩效管理中的绩效沟通问题及对策探讨[N].企业导报，2013（4）
[5]潘国庆，高明伟，王维亮，万新.浅析企业绩效沟通问题及其对策[J].中小企业管理与科技，2013（6）
[6]郑曼.企业绩效沟通策略研究[D].陕西科技大学，2012
企业绩效管理过程中的绩效沟通问题及对策探究论文2
摘要：本文对首先对绩效管理中沟通存在的问题进行分析，进而结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐进的方面来改进绩效沟通。
关键词：绩效管理；绩效沟通；绩效改进
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
一、绩效沟通中存在的问题
国际权威机构的调查和分析显示，企业的绩效管理问题，70%都出在了沟通不到位上。绩效沟通中存在于绩效循环的各个环节，因此，存在问题的机会很多。总体说来，绩效沟通中存在的问题不外乎是意识层存在的问题及实践层存在的问题。
（一）绩效沟通意识层存在的问题。
1、主管缺乏绩效沟通的意识。许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工面对面地进行绩效探讨，而且很多企业也没有相应的制度要求主管和员工进行沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了绩效沟通在绩效循环各环节中都可能有缺失或不到位。
2、员工存在沟通恐惧。对于员工来说，很多人认为绩效考核是跟他们作对，考核沟通使得员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工很容易存在不安和恐惧，或者认为绩效沟通的目的就是为了下达任务、为了监督工作而已。
（二）绩效沟通实践层存在的问题。
1、沟通前无针对性草率行动。主管告诉下属“你的报告内容不够完整”“这个报表做得太糟糕”这样无针对性的沟通无法起到应有的作用，员工仍然不知道应该做出怎样的改进。而且沟通草率，要么是一种形式，要么就是蜻蜓点水，要么不切正题应付了事。
2、沟通时轻过程且无技巧。主管在*时不注重沟通，缺乏对员工工作的辅导和帮助，只是在绩效反馈时把所有问题都搬到一起与员工秋后算总账。在沟通时，通常不注意沟通的技巧把握，这样很容易形成对峙和僵局，且不利于员工素质的提高和绩效的改进。
3、沟通后无跟进和落实。绩效沟通的目的是实现整体绩效目标的达成和员工素质的发展和提升，从而达到员工与企业双赢的局面。通过绩效反馈，能够发现和提出员工工作和企业环境方面的各种问题，但是这样问题若没有具体到切实的改进方案和措施，并且真正去跟进和落实的话，绩效考核都不能产生实际价值。
二、绩效沟通问题的改进措施和建议
前面我们讲到了绩效沟通意识层面及操作层面的几个问题，针对这几个问题，提出了从提高意识、精心准备、灵活操控和跟进落实四个方面来寻找改进措施。
（一）提高意识是前提
1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。
2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
（二）精心准备是保证。
1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。
2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。
3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。
4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。
（三）灵活操控是关键。
1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公*性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。
2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。
3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。
4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。
（四）跟进落实最重要。
1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。
2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。
总之，绩效沟通是绩效考核能否成功的关键所在。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，可能会出现比较多的问题，本文抛砖引玉地阐述了比较普遍的问题，并介绍了解决的方法。但是，并不是所有的企业都会遇到以上种种问题或者他们的问题更加复杂，故人力资源管理工作者应该因地制宜，针对实际情况进行分析思考，用符合企业文化的动态调整的方法来解决绩效沟通中遇到的困难。
参考文献：
[1][美]罗伯特·巴克沃.绩效管理——如何考评员工的表现：*标准出版社，2000年
[2]邱茜、刘鹏著.论绩效管理循环中的持续绩效沟通.商场现代化.2007年4月（上旬刊）
[3]丁琳，殷萍.论绩效沟通中存在的问题及其改善措施.现代商业.2007年第17期.
企业绩效管理过程中的绩效沟通问题及对策探究论文3
摘要：本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通环节的设计、执行，探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
关键词：绩效管理；持续沟通
绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道；绩效结果用于薪酬、评先、培训时，都应与员工进行沟通。
一、持续沟通的内容
绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务和目标的分解与制定，员工应充分了解组织的工作任务及标准，并根据职责制订个人工作计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间，主要讨论工作的开展进度，遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改进意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中能实时获取自己所必须的信息，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务高效、高质量完成。
二、沟通的方法
技培中心沟通体系的构建主要通过四个*台进行：一是绩效考核小组内部沟通*台；二是绩效考核小组与被考核部门沟通*台；三是部门与员工沟通*台；四是员工申诉沟通*台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。
1.召开绩效工作例会。每月初，中心召开绩效工作例会，绩效管理办公室通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见，通报下个绩效考核周期工作计划，了解需要提供的支持与帮助等。
2.召开绩效考核评价例会。每月末，中心绩效考核小组召开绩效考核评价例会，绩效考核小组成员参与，主要是对各部门工作完成情况进行沟通并评价，深入部门沟通了解重点工作完成情况、工作中遇到的困难及需要提供的支持，并提出指导性意见，形成督查督办意见。
3.部门召开部门绩效考核例会。每月末，各部门自行召开绩效考核例会，各部门员工参与，主要对每员工上个绩效考核周期内的工作进行沟通、评价，了解员工工作完成情况，解决工作遇到的问题，形成员工绩效评价结果。
4.部门与员工非正式沟通。部门绩效经理人有选择地对员工进行非形式沟通，主要了解员工的思想动态、工作中遇到的困难及困惑，对其工作中的不足提出意见。
三、沟通中存在的问题
技培中心在对沟通环节的设计高度重视，但在运行过程中也发现了许多需要完善的地方，主要表现有：
1.缺少上行沟通，多是下行沟通。绩效沟通应是绩效经理人与员工就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些绩效经理人不太重视双向沟通，总觉得自己是领导，工作上以安排布置为主，下属只有执行的义务。这样不能有效地了解下属的问题和期望，使下属没有工作主动性和建设性，不利于解决工作中出现的困难和问题。
2.重视沟通结果轻视其过程。一些绩效经理人只注重对员工工作结果的评价，不重视工作过程中的沟通。因而存在的问题在绩效管理过程中没能及时解决。通常是通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
四、全面改善绩效沟通制度，保持持续有效沟通的措施
技能培训中心通过以下三个方面措施，全面改善绩效沟通制度，确保绩效沟通的通畅、有效。
1.形成绩效沟通理念。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视。技培中心把绩效沟通作为一项重要的工作来做。绩效管理不仅要对工作结果进行总结、评价，更重要的是要通过畅通、高效的沟通发现组织及员工在工作中存在的问题，并提出改进办法，使员工能够端正工作态度，中心工作得以顺利开展。
2.明确绩效沟通目的。绩效经理人与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目，绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果，在沟通实施之时，针对问题解决问题。
3.注重沟通的技巧。再完美的考核制度都无法弥补绩效经理人与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候，绩效经理人应注意培养自己的倾听技术：
⑴忌面无表情。
⑵忌不耐烦的动作。
⑶忌盛气凌人。
⑷忌随意打断下属。
⑸忌泼冷水。
⑹忌笼统反馈。
⑺忌对人不对事。
总之，通过沟通，可以让员工更加明确该努力的方向，在工作中不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，从而顺利地完成各层级工作目标。技培中心将结合自身的管理特点不断探索和提高各个环节的沟通效果，力争建立更加完善、科学的绩效管理体系，为建设全国一流培训中心提供强有力的人力资源保障。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展2）
——组织绩效考核和员工绩效考核的关系 (菁选2篇)
组织绩效考核和员工绩效考核的关系1
员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：
首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。
其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情;组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公*、公正进行。
组织绩效考核和员工绩效考核的关系2
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展3）
——绩效考核与绩效的关系是什么
绩效考核与绩效的关系是什么1
从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。
绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现;第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评;第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展4）
——企业物流管理绩效评价的原则和存在问题3篇
企业物流管理绩效评价的原则和存在问题1
1整体性原则
整体性原则是物流管理绩效评价体系构建过程中非常关键的一个原则。整体性原则要求物流企业不仅仅是对企业的某个部门某个人进行单独的绩效评价，而是要将整个企业的所有管理部门所有领导和员工都进行绩效评价。整体性原则是制定合理客观的绩效评价体系的重要前提。企业是一个整体，对于企业物流管理的绩效评价需要从整体上来看，才能够更加客观准确地反映企业的发展状况。在进行企业物流管理绩效评价的过程中，要将物流企业的各个管理部门统筹起来进行考核，将企业各个环节的物流运行情况进行有效整合后进行绩效评价。哲学上说事物的发展都要考虑其整体性，从整体的角度来看待事物。因此，在企业管理中，也需要站在整体的角度来看待企业的发展。
2经济性原则
经济性原则就是指在进行物流管理绩效评价的过程中考虑企业物流管理绩效评价体系构建的成本等经济因素[2]。绩效评价的工作量和企业的规模成正比，而巨大的绩效评价工作量会为企业带来高昂的成本。在进行绩效评价的过程中，要将评价指标进行有效地控制，不宜过多或过少，要借鉴国外先进的绩效评价指标，并且结合企业自身的实际情况来进行绩效评价体系的建设工作。在绩效评价体系的建设过程中，要时刻考虑经济性原则，绩效评价成本要控制在合理的范围内，不宜造成过多的浪费而影响企业的正常运转。
3客观性原则
客观性也是在构建物流管理绩效评价体系过程中非常重要的一个原则。在绩效评价体系的构建过程中，要多应用客观数据和事实来作为绩效评价的依据，尽可能地减少人为因素的干扰。客观性能够保证绩效评价的公正性和准确性，为企业的物流管理提供更好的`参考依据[3]。
4定性和定量结合原则
定性和定量相结合原则能够保证绩效评价体系构建的全面性。由于物流企业是一个非常庞大的企业，物流运行的结构和过程也是非常复杂的，因此对于企业物流管理的绩效评价会涉及到很多方面的问题，这些问题有的可以通过客观数据进行显示，比如企业的收益、成本等。但有的则无法通过客观数据进行定量的分析，比如企业在客户心中的接受度和认可度、企业文化建设等，这就需要通过定性和定量相结合的方法来实现更全面的绩效评价。
5可比性原则
企业物流管理绩效评价体系的构建需要遵循可比性的原则。可比性原则是指绩效评价数据需要能够通过和其他数据的比较来进行更好地评价，这方面不仅包括需要横向比较，也包括纵向比较[4]。横向比较是指将物流企业和其他国内或者国外的物流企业绩效评价数据进行比较。通过横向比较可以发现自己企业和别的先进企业尤其是国外发达国家的企业之间的差距，并且能够借鉴到更好的经验和方法。纵向比较是指将物流企业此时的绩效和以前同期的绩效数据进行比较。通过纵向比较能够让企业了解到企业自身的发展情况。可比性原则中的横向可比性和纵向可比性能够让企业更加清楚地认识企业的发展现状以及未来发展趋势。
6可操作性原则
可操作性原则决定着物流管理绩效评价工作能否顺利实现。物流管理的绩效评价是一个非常复杂的过程，它会涉及到很多方面的理论和数据，因此实际的绩效评价对操作性的要求比较高。完善的绩效评价体系包含非常多的指标，而每一个指标都需要通过查阅各种资料、进行各项实践调查，才能获得更多真实有效的数据信息。因此在进行物流管理绩效评价之前，一定要保证绩效评价的可操作性，操作难度一定要符合实际情况。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展5）
——绩效考核和绩效管理的区别 (菁选2篇)
绩效考核和绩效管理的区别1
1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺;而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。
4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。
绩效考核和绩效管理的区别2
绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
首先企业HR要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水*都会得到提高。
其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
最后还是需要企业自身有一个正确的认知，并能够加以正确的"引导，充分了解到绩效管理与考核之间的关系，从而做出正确的企业发展规划。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展6）
——教师个人绩效考核自评和总结
教师个人绩效考核自评和总结1
本学年，我担任了八年级一二两班的语文教师，感到压力十足，如何使优生成绩稳定，差生有所进步成了我的一大难题。但我相信，只要把自己的教学工作做好，多点反思，多督促学生，多点师生交流，一定能解决这个难题。
于是整年，我认真备课。时在当下，网络上的师资力量非个人所能比较，为了博采众长，撷取各名师的教学要点和精粹，每一篇课文我都浏览了十多篇名师教学材料和参考书，把它们化入自己的教学课件和文档中，为了让教学井然有序，循循善诱，我经常在自己宿舍里背诵步骤、问题和答案，多次操练教学步骤和过程。为了使课堂生动有实效，我翻阅了许多课文相关材料，应对常见的教学突发问题。一年下来，各课的教学要点和教法都变得非常熟悉。
在认真备课条件下，授课仿佛变成了轻松的终结。这个学年，我灵活使用了多媒体设备，调动学生听说读写，在课堂上，我紧抓课文的三维目标，发挥了自己写的关于课堂实效的论文经验，使课堂变得更加高效，课后还适时布置了作业来强化效果。在各次考试中，我所任教班级皆考出福清较好的成绩。
此外，我常找学生谈心交流，关心他们的喜怒哀乐和德育，使他们学习习惯和道德修养得到提高。课堂的鲜活是我本年度的教学研究的目标。在认真的教学，灵活地使用各种教学手段，不断学习教学技术之后，我总结撰写了《课堂生命在于鲜活》，投入了本年度福清名师工作室的论文评选。
过去的一年，是倍感压力和努力拼搏的一年，是付出努力获得回报的一年，也是不断纠结和反思的一年。这就是我对自己的自评和总结。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展7）
——绩效学*结
绩效学*结1
高校后勤企业应从岗位性质入手，明确考核目标，设定可量化的考核标准，通过合理的考核周期，采用全方位的考核方法进行自上而下、全面的绩效考核，及时反馈考核结果，帮助被考核者进行绩效改进，改正缺点，提升下阶段工作目标，提高企业效益和员工个人自身素质，满足高校快速发展后对新型服务企业的要求。
一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义
作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。
高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。
有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。
二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑
经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。
部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。
诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。
三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：
总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。
建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。
“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。
制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水*，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。
选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的.考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。
运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、*衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。
双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公*性表现出强烈的质疑。
反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。
考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。考核后，结果一定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素质，实现员工发展和企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。
绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。有效的绩效考核体系可以帮助管理者确定员工工作的有效性和无效性，帮助员工找到改善、提高工作成绩的操作方法，提高员工个体绩效。高校后勤管理者们应全力支持该体系在实际工作中的运用，端正对其的态度，使体系积极发挥作用，帮助后勤实体提高竞争力和持续发展力。
任务绩效和关系绩效的探究3篇（扩展8）
——绩效培训方案
绩效培训方案1
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、造就一支业务精干的高素质的"、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念； 4、分别以月度和季度周期进行考核。
四、适用对象
本制度主要为威海李阳疯狂英语市场部、课程服务部和教学部人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续缺勤一周以上者 3、 兼职、特约人员
五、考核时间排定
（一）月度考核
月度考核周期从每月16日起至次月15日止 （二）季度考核 考核周期
春季考核 2月16日到5月15日 夏季考核 5月16日到8月15日 秋季考核 8月16日到11月15日 冬季考核 11月16日到2月15日
注：考核周期主要是指由各业务部门的主管与下属，就绩效表现进行绩效核算的时间跨度。
六、考核体制
考核实行部门考核制，各部门直接由部门主管直接评估部属，其他部门主管复评制。
七、季度考核权重
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各部门员工考核权重比例图：
市场部 课服部 教学部
经营业绩 80％ 40％ 40％ 工作能力 10％ 30％ 30％ 工作态度 10％ 30％ 30％ 考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
考核表按工作性质进行分类，分为市场部、课服部、教学部三种，各类下面再细分成各部门统一的表格。各部门主管可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与其他部门协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素分值。
九、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工根据考核标准进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管根据考核标准对员工的表现进行复评。 3、 其他部门主管复核：其他部门主管对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：
1、 建议员工主管与员工进行面谈，并完成“考核表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按考核周期汇总员工的考核成绩，并按考核周期发放部门津贴，该津贴为季度津贴，由公司发放，各部门主管以绩效成绩为标准进行发放。
津贴计算方式如下：
月度考核
月度考核主要针对各部门员工当月表现进行考核，考核内容和结果与季度考核无关。
市场部：
1、市场部员工，月营业目标完成率90%以下，扣除当月月度考核工资100元；营业目标完成率80%以下，扣除当月月度考核工资300元；连续三个月营业目标完成率80%以下，扣除季度考核津贴。
2、市场部员工，工作态度评分在80%以下者，扣除当月月度考核工资，连续三个月工作态度评分在80%以下者，扣除季度考核津贴。 课程服务部：
1、课程服务部员工，月度考核客户满意率90%以下者，扣除当月月度考核工资；连续三个月客户满意率在90%以下者，扣除季度考核津贴。
2、课程服务部员工，工作态度评分在80%以下者，扣除当月月度考核工资，连续三个月工作态度评分在80%以下者，扣除季度考核津贴。
教学部:
1、教学部讲师，每月学员满意率在80%以下者，扣除当月工资100元；连续三个月学员满意率在80%以下者，扣除季度考核津贴。
2、教学部讲师，工作态度评分在80%以下者，扣除当月工资100元，连续三个月工作态度评分在80%以下者，扣除季度考核津贴。
另： 集训营讲师，学员满意率在80%以下者，扣除当期津贴100元，学员满意率在90%以上者，一次性发放津贴奖励450元。
季度考核
季度考核按照公司季度考核标准进行计算，具体公式如下：
市场部
个人应得津贴数=＜经营业绩分数(实际招生数÷目标招生数)+工作能力评分+工作态度评分＞×个人*均津贴数 （单位：人民币 圆）
考核周期内实际学员数×20=部门津贴总数
部门津贴总数÷部门员工总数=个人*均津贴数
客服部
个人应得津贴数=＜经营业绩(实际招生数÷目标招生数)+工作能力评分（客户满意率）+工作态度评分＞×个人*均津贴数（单位：人民币 圆） 考核周期内实际学员数×15=部门津贴总数
部门津贴总数÷部门员工总数=个人*均津贴数
教学部
＜经营业绩(教学质量满意率)+工作能力评分（听课评分）+工作态度评分＞×考核周期内学所教员数×15=应得津贴（单位：人民币 圆） 注：教学部另享受学员续报名津贴，计算方式为：
（实际续报名率÷目标续报名率）×考核周期内续报名数×15=应得津贴（单位：人民币 圆）
现以xx年夏季市场部当季考核情况为例，为季度考核做一说明：
xx年夏季目标经营人数为500人，当季实际招生数为450人，则市场部当季经营业绩分数为450÷500=90% ，市场部当月津贴总数为：450×20=9000（圆），个人应得津贴数为9000÷4=2250；员工赵某，在当季工作中主动拓展业务，为部门业绩的实现做出很大贡献，并且态度积极，任劳任怨，该部门主管给予赵某工作能力评分100%，工作态度评分100%。基于市场部季度考核公式，赵某当月考核实际总得分为：90×80%+100×10%+100×10%=92；应得当季津贴为92%×2250=2070（单位：人民币 圆）
2、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按考核周期汇总员工的考核成绩，并对员工的月职位工资进行调整，调整原则如下：
市场部 年经营业绩达到目标者，每月增发100元； 课服部 年客户满意率达到目标者，每月增发100元；
教学部
年教学质量满意率达到目标者，每月增发100元。
十一、附则
1、本制度的解释权归公司所有。
2、本制度生效时间为20xx年5月15日。
