财务共享中心财务人员转型9篇

财务共享中心财务人员转型9篇财务共享中心财务人员转型　《经济师》2019年第11期摘要：在市场竞争日益激烈形势下，为了节约公司成本和降低财务风险，提高财务工作效率，社会上一些大企业纷纷建立下面是小编为大家整理的财务共享中心财务人员转型9篇,供大家参考。

篇一：财务共享中心财务人员转型

济师》2019 年第 11 期摘 要：在市场竞争日益激烈形势下，为了节约公司成本和降低财务风险，提高财务工作效率，社会上一些大企业纷纷建立了财务共享中心，财务共享是新时期经济发展的潮流方向，它的本质是在观念、组织、人员以及流程中实现再造。通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，财务共享软件功能在提高财务工作效率的同时，也必然带来社会上核算型会计人员的需求相对减少，从而令到财务人员工作职能的转变，作为企业需要从搭建转型渠道、完善岗位职责、建立财务人员转型激励机度，强化人力、资源管理及跨部门沟通等方面着手，帮助财务人员快速转型。关健词：财务共享中心 新时期经济发展 转型中图分类号：F233 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2019）11-109-02一、财务共享的定义“财务共享服务”（Financial Shared Service，简称 FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。财务共享中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。二、企业建设财务共享的重要性1.从外部视角：财政部大力提倡集团化企业探索、建立财务共享服务中心。国内外大中型企业陆续推进财务共享建设，并涌现出华为、万科等一批优秀的标杆企业。财务共享相关技术条件已日渐成熟稳定。到目前为止，社会中很多大中企业，都已建立或正在建立财务共享服务中心。在国内，华为、万科等财务共享服务的一批代表企业正在脱颖而出，作为优秀的标杆企业，带领国内众多企业向财务共享中心这个新方向迈进。2.从内部视角：众多企业的快速发展，企业资产重组或随着企业市场变化各种新型业务的并入，市场环境的巨变，以及不断提升财务管理水平的内驱力，使得企业必须探索全新的管理模式应对这些改变。从建设财务共享服务中心，突破传统的财务管理模式，从而建立以共享服务为基础的战略财务、业务财务、共享服务三位一体的财务管理模式，全面提升财务管理工作，实现财务服务转型、资源配置优化、企业成本降低、管理效率提升的目标。突破以往的组织界限，所有公司发生业务在线处理、派单随机、精细化分工、工厂化作业、业绩看板与计件式考核必将减少财会人员数量及机构设置。3.从企业管理者视角，建设财务共享中心可以降低经营风险，提高整体管理能力。大型企业财务规章制度比较完善.但是在体实施过程中，由于公司部门众多，制度在逐层下发过程中会使得其管理效果逐渐递减，特别是其基层财务部门。如果总公司不能有效加以管理和监督，基层公司财务部对执行财务制度执行力度将会大打折扣,甚至会出现财务信息失真等情况出现。所以，从以上几点看到，建立财务共享中心，将企业内部会计核算工作予以整合，实现财务工作统一化、标准化，可以有效地降低财务风险，从而加强企业内部管理，所以建设财务共享中心系统确实很有必要性。三、新形势下传统财务人员转型的必要性近年来，随着各企业财务共享中心的建立，财务共享相关技术条件已日渐成熟稳定和快速发展，必然带来财务人员的工作职能的转变。企业财务共享中心的建立，培养了一批懂业务的财务人员，能够提供高价值的会计服务，实现追求价值创造型财务管理的理念。另一方面，财务共享应用场景下，专业能力与管理能力得到了很好的人力配置，正好实现了人才双通道的发展，有利于培养企业的核心。但是，财务共享管理模式下也对财务人员提出了新的要求：1.战略财务。主要负责集团整体战略层面的工作，如全面预算管理、资金管理、投融资、财务制度流程制定、税务管理。从事此项工作的人员主要是高端财务决策人员，对人员的整体素质要求比较高，尤其是专业知识扎实。2.业务财务。负责整个集团相关业务（比如销售，采购，物流，人力资源等，各大项业务类目下也可以进行进一步细分）支持工作，具体工作诸如业务分析及决策、合同管理、往来账务管理、风险控制等）。这个层面的人员是财务管理类人员（管理会计），主要对各类业务的支持与监督，需要熟知相应业务知识，还需要具备一定的管理能力，沟通能力，excel技能等。3.共享财务。负责整个集团财务核算、档案管理与财务报表出具等基础工作，承担整个集团数据输入及输出工作，相当于现在提到的大数据。这个层面的人员主要是基层财务人员，需具备基本的电脑操作技能和财务基础知识，在流程节点中也承担主要的财务内控的职责要求。面临财务共享化的建立，财务流程越来越精细化，大多数财务流程实行自动化，财务软件高速发展必然令社会上核算型会计人员的需求相对减少，这部分社会上传统的核算型会计人员需要面临转型的困惑。四、大环境下传统的核算型会计人员面临转型1.向风险管控方面专业人员转型，因为企业的发展，需要不断拓展市场，拓展市场过程中必然存在各种运营风险、财务风险、市场风险、法律风险等，为了提高企业利润，降低风险，必须及时从财务角度中洞察风险存在，从而提前规避风险。传统的核算型会计人员转型成为风险管控人员，是一个不错的决择。因为传统的核算型会计人员有一定会计专业技术知识，但是要转型成为风险管控人员，还必须提高自身的专业知识，从各方面学习有关风险控制的专业知识，从宏观层面学会评估企业所处的环境和目标，预测和及时有效规避企业内部和外部风险，并制定风险策略和风险管理规定，为企业末来发展提供更好的投资方案和风险预案。2.向业务财务人员方面转型，在企业每个环节，包括生产、销售、研发等环节中，都需要财务人员深入参与，例如：在研发过程中，如何有效降低费用成本，就需要财务人员利用专业知识进行分析，通过同行横向对比和上游和下游纵向对比，找出问题原因，从而达到节约费用的企业目标。在销售环节中，无论是销售合同订立，还是同客户业务洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容，重大的销售业务谈判应当吸收财务专业人员参加，财务人员利用专业知识分析和计算整个环节的费用成本和利润点，企业销售环节做好了，自然带动企业销售业务提升，对推动企业的发展起着重要的作用。传统的核算型会计人员需要面临转型的困惑，可向业务财务人员方向转型。因为业务财务人员有一定的会计专业知识，将会计专业知识融入业务中，将企业各个环节细节做好，自然而然企业的各项指标降低， （下转第 111 页）财务共享服务下传统财务人员的转型●梁 杏荫 财会经济109 要 要

　《经济师》2019 年第 11 期（上接第 109 页）企业利润得到增长。传统的核算型会计人员向业务财务人员方向转型对企业长远发展有利。3.向企业内部专业审计岗位转型，因为是大多数建立财务共享中心的企业，企业内部基本上都设有内部审计部门。审计人员具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。传统的核算型会计人员已具备相应的专业基础知识，并有一定的实操能力，只要在此基础上提高自身的专业审计知识，因为内部审计报告等专业审计工作必须要有过硬会计专业基础知识作铺垫，在这个专业基础上加以学习审计方面知识，参加系统的培训，多方面提升自己能力。通过以上专业审计专业知识学习，有效加快对转型审计专业工作的转型。所以传统的核算型会计人员向审计岗位转型，是有一定的优势，并对企业和个人都是有利于发展的。4.向高端会计专业人员转型，现行高端的会计人员是指财务管理类人员（管理会计型人才）主要对各类业务的支持与监督，需要熟知相应业务知识，还需要具备一定的管理能力，沟通能力，分析能力和决策能力，在企业中担任财务主管以上角色的专业人才。传统的核算型会计人员除了学习专业知识的能力外，还须加强全局意识和较强分析和决策能力，做到遇事稳重，镇定、冷静分析事物本质并能快速作出判断，果断处理，尽量规避企业的风险，让企业利润最大化。综合上述几点，企业在员工晋升制度建设、晋升渠道和环境的营做过程中，必须设立完善的上岗培训制度、业绩评价制度、这样才可以构建一个人才与企业相关联、共同成长的有利环境，有利于传统的核算型会计人员快速转型。新时代财务共享中心形式对企业财务人员提出更高素质要求，传统的核算型会计人员需要积极转变思维，不断提升自我能力，顺应新时期经济发展潮流形势，传统的核算型财务人员才能快速转型，顺利过渡到新的工作岗位，为社会、为企业继续服务，贡献自己个人的力量。[本文为广东理工学院 2018 质量工程“财务共享综合实验中心” （JXSF201801）项目]参考文献：[1] 苏雪，周道娟，朱华基.财务共享服务下企业财务人员的转型.广东经济，2017（8）[2] 张庆龙.中国企业集团财务共享中心：例启示与政策思考.会计之友，2015（2）[3] 印冰.基于流程再造视角构建财务共享模式的思考.中外企业家，2016（7）（作者单位：广东理工学院会计学院 广东肇庆 526000）（责编：芝荣）预算执行内容置于关键突出的地位，这种设计需要医院有效优化与执行预算控制工作，贯彻执行全面预算管理，要求医院细分预算控制，制定行之有效的预算方案表，并细分预算开支到各部门及科室，保证预算执行阶段的科学性与标准性。而且，在成本预算控制上，政府会计机制并未提出详细要求，但根据医院本身的经济特征，为实现可持续发展目标，严格控制成本使其生存的重点，需要开展有效的成本管控工作。政府会计机制基于行业体系统筹的宏观控制角度，对医疗机构的部分成本研究报表采取了取消手段，公立医院应当根据自身具体情况，灵活开展成本核算，提升成本控制水平及效率。四、定位视角下的会计内控调适途径（一）医院领导层给财会中心授予适当权利经上述分析得知，为迎合政府会计机制变革的需要，医院会计内容工作的开展范围也要不断拓展。为适应这个新的内控需求，医院领导层应对财会中心授予一定权利，且以文本的模式固定权限。授权的信息内容是：

　（1）有权动态化监控科室创建、科室运营；（2）有权需要协作部门参加内控工作的事后管理；（3）有权按照会计内控工作需求，调整会计人员和医院各科室的业务衔接方式。（二）基于政府会计机制变革优化评估制度值得强调的是，文章所讨论的医院科室创建问题，其自身就是一个长期系统项目，因此不能就短时间内的建设绩效开展评估。其次，医院科室创建成果因不能完全依靠市场体系来进行评估，因此要考量到科室创建过程的社会公益属性。基于此，根据政府会计变革方向来优化内控评估制度。主要是在加强事后管理时编制年度动态评估计划，如对人才团队组建的成果评估，能够以 5 年为一个长周期，1 年为一个短周期进行业务水平全面评定。（三）科室群创建为主线合理规划资金分配为增加医院预算经费的利用效益，在会计内控方面还要注重事前管理。为增加医院科室创建的综合效益，首先要以科室群创建为主线。会计人员采用蹲点制，全程参加科室群创建中相关预算制定、固定资产购置等工作，且在其中起到建设性功能。会计部门要定时向医院领导层上交科室群创建的预算执行状况说明，主要标明预算执行出现的不足，并基于专业角度提出整改意见及建议。（四）优化信息系统建设规范内控科技形态医院要强化信息化系统创建，依靠OA 系统给会计部门和各科室及其余部门创建出数据共享与交互平台。由此，在OA 系统内会计部门重点向科室群创建单位、其余业务中心进行预算管理措施引导、医疗机构财经政策宣传与解释工作。而且，科室群创建单位还能够借助该平台，针对建设中需要的人力及物力资源创建，及时与会计中心进行交流。最后，在知识外溢基础上提高医院预算经费的“产出和投资”比。五、结束语综上所述，政府会计机制变革的方向是，将以往的“收付实现制”变成和国际标志统一的“权责发生制”。公立医疗机构内控调适的重点，需要基于价值层面与实物层面进行。经主题探讨，内控调适的主要措施能够围绕着：医疗机构领导层对会计部门授予适当权利、根据政府会计机制变化优化评估制度、科室群创建为主线合理规划经费分配、优化信息化系统建设规范内控科技形态等几个方面进行建设。参考文献：[1] 龚敏.新政府会计制度对公立医院固定资产管理的影响探讨[J].行政事业资产与财务,2019(04):59-60[2] 高振宇.新政府会计制度下公立医院财务精细化管理研究[J].纳税,2019(05):128[3] 严彦. 《政府会计制度》背景下公立医院强化成本管理的策略探析 [J]. 纳税,2019(05):62-63[4] 孙磊,赵裴.政府会计制度下公立医院预算管理体系构建 [J]. 卫生经济研究,2019(02):63-65[5] 刘信余,安楠,王晓飞,宗文龙.公立医院施行《政府会计制度》的有关问题探讨[J].中国卫生经济,2019(02):87-90[6] 王昱.公立医院实施政府会计制度改革的内控调适措施探析 [J]. 中国乡镇企业会计,2019(01):207-208（作者单位：淄博市职业病防治院（淄博市第六人民医院）

　山东淄博 255000）（责编：玉山）荫 财会经济111 要 要

篇二：财务共享中心财务人员转型

yekejiyufazhan2019 年第 4 期（总第 450 期）作为当前财务领域的新型战略模式，财务共享服务将财务人员从重复性繁重的传统财务工作中解脱出来，在信息技术的推动下，将各部门、各单位的财务信息以协同化的作业方式实现汇总、整合与处理，从而使财务业务标准化、自动化，不仅可以提高财务管理效率、降低财务管理运营成本，而且能够促进资源整合，增强企业的核心竞争力。为了更好地创建财务共享模式，降低财务组织变革的风险，财务人员也需要适应其模式进行财务转型，创新与实践财务管理工作，更好地融合业务与财务，充分发挥会计的战略管理职能。1 财务共享模式下财务人员的转型方向依据财务共享背景下的工作特征，并借鉴国内外相关的财务共享模式经验，可以将财务人员的转型方向大致划分为4个。1.1 向战略管理会计人员转型传统的财务人员已不能满足财务共享模式的能力要求，它需要财务人员不仅能够分析企业的生产、运营、筹资、投资等财务决策，而且能够通过对企业的战略管理活动进行综合分析以有效地评估风险，以及时建立完善的风险预警系统，进而加强财务风险防范，发挥会计的战略管理职能，减少财务问题的产生，降低企业成本。1.2 向财务共享人员转型财务共享模式在实际运行相应的系统、流程和机制时，需要有专门的人员实时监控财务共享中心的财务数据，确保输入和输出数据的标准化和专业化，从而提高财务数据的价值，使得财务共享中心正常地运行。1.3 向业务财务人员转型财务共享模式下的会计组织是一种二维结构—— — 流程维与职能维，这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，把分散在各个业务发生点的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同和融合，极大提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。1.4 向大数据财务技术人员转型大数据作为财务共享中心的数据支撑，基本实现了信息共享，可以将关联者的相关数据纳入采集范围，并从中进行提取和分析，一定的专业技术难度使得大数据财务技术人员的需求量激增，他们能充分结合大数据和财会知识，更好地做出财务战略决策。2 财务共享模式下财务人员转型存在的主要问题2.1 对财务共享认识不足，缺乏转型信心在财务共享模式下，原有的由各单位、各部门进行的财务核算由财务共享中心统一负责，过程的转换必然会导致财会人员数量的减少及岗位的调整，甚至要转到非财会岗位，对新流程、新工作的陌生势必会引起财会人员的负面情绪，造成员工的抵触心理。另外，国内的财务共享模式尚处于初始阶段，相应的绩效考核评价体系并不完善，对员工的未来培养和晋升还存在很多不明确的地方，加之对财务共享模式的宣传和培训并不到位，极易降低员工的工作积极性甚至引发离职，从而不利于财务共享模式的变革。2.2 专业综合能力和管理能力不足财务共享模式对财务人员提出了更高、更精确的要求，其在具备最基本的日常财务核算能力和会计数据处理能力的基础上，还要具备一定的企业管理和数据预测分析等管理型会计的能力。但是目前的财会人员只具备专业基本能力，对整个专业领域的知识掌握不够全面，大数据的信息技术水平低，致使工作效率低下。另外，其只注重核算结果，不重视财务共享模式下财务人员转型研究王若菡（商丘学院 应用科技学院，河南 开封 475000）【摘 要】随着智能时代的发展和业务模式的创新，财务共享作为一种新型的管理模式，被更多的企业所应用。文章以财务共享模式为背景，首先分析了财务共享模式下财务人员的4 个转型方向，然后分析了其在转型过程中存在缺乏转型信心、会计的管理型职能薄弱、综合决策能力差三大主要问题，最后针对这些问题，在不同的对策下，从自身、企业和高校的角度提出相应的解决措施。【关键词】财务共享模式；财务人员；转型【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）04-0283-02【作者简介】王若菡，女，河南郑州人，硕士，商丘学院应用科技学院中级会计师，研究方向：财务会计理论与方法。企业管理与发展283

　qiyekejiyufazhan2019 年第 4 期（总第 450 期）过程战略管理的传统模式，导致综合财务预测、分析和决策能力差，会计的管理型职能薄弱，不能为企业内部管理提供有效的信息支持。2.3 财务与业务相脱离，综合决策能力差财务共享中心独立于其他部门，更是与业务单位相分离。使内部所有财务信息和相关资料进行集中化管理，这虽在一定程度上减少了串通舞弊的可能性，但也使得财务人员不能直观地了解业务发生的过程，在对经济事项进行财务判断时可能会造成决策失误，从而对相关事项产生一定的影响。财务工作与业务经营的脱离也使得财务人员的沟通协作能力不足，在进行综合分析和决策支持时不能考虑现实经营的因素，加大部门矛盾，不能充分发挥会计的参谋职能。3 财务共享模式下财务人员转型的策略3.1 构建转型渠道，完善转型激励机制首先，企业应加强与员工的交流，提高其对财务共享模式的认识，并鼓励其积极参与变革，进而消除员工的负面情绪，对财务共享达成共识。其次，在财务共享模式下，企业应不断完善财务共享体制，明确规定不同财务岗位的相应职责及每个工作岗位的职能要求，从而使财务人员在充分了解管理者对他们工作期望的基础上有所侧重，提高工作效率。再次，为使财务人员更好地适应和开展转型后的工作，企业应定期或不定期地对财务人员进行财务共享中心制度、财务管理制度、财会政策、职业道德等多方面的培训，并针对不同的财会岗位开展具有针对性的培训，提高专业能力。与此同时，企业也可以采取“传带帮”的方式，引导财务人员树立工作信心，积极进行财务工作转型。最后，企业还应完善财务共享模式下的绩效考核评价体系，通过周期调薪、条件设置等环节建立公平合理的晋升体制，激发财务人员的工作热情，构建稳固的人才与企业相互依赖、共同成长的新型关系。3.2 加强学习和培养变革，提高会计的管理职能在财务共享模式下，除了企业通过建立员工培训长效机制以提高财务人员的专业综合能力外，财务人员更应加强自我学习，主动掌握该专业所需具备的知识和能力，不断充实和完善自己，积极从财务会计向管理会计转型，更加注重自身战略管理能力的提高，促进财务共享中心的长远发展。此外，高等教育在财务共享背景下，针对财务人才的培养模式亟须变革，应以“专业知识、实践能力、综合素质”为指导原则，推动管理会计人才能力框架的构建，在课程体系、教学方法、选课制度等方面，培养学生的社会实践能力和多元化专业背景，注重财经知识的融会贯通，打造多元复合型财务人才，以应对企业对高端财务人才的高要求。3.3 充分发挥财务“纽带”作用，实现业财融合①转变思维，合理制定转型目标。财务人员在财务共享模式下应转变工作思维，摒弃原有的财务部门只记录、核算企业经济业务的模式，注重财务工作与业务经营的结合，熟悉企业业务环境和流程，综合考虑自身的专业能力和业务水平，准确定位自己的职业角色，合理制定适合自身发展的转型目标，从而更好地为企业决策、战略提供支持。②拓展知识领域，有效分析业务信息。为更有效地进行业务信息分析，企业可以在财务共享中心的财务部设立大数据分析室，培养复合型财务人才，使财务人员除了掌握本专业综合知识外，还要掌握生产、销售、法律、税务等跨学科知识，进而能够站在业务的角度，在考虑现实经营因素的基础上，提取和分析财务大数据中的有关信息，为业务发展和企业决策提供有用信息。③增强战略管理能力，发挥参谋职能。企业的财务人员一方面应增强公司战略和风险管理能力，能够站在战略高度以全局的视角提供决策支持和风险管理，将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务计划，并通过组织、协调让业务部门予以接受并执行；另一方面要能够在复杂的情况下利用财务专长做出专业判断，拥有把握业务经营的综合决策能力。④强化跨部门沟通，发挥协调作用。沟通能力表现在两个方面：一是理解别人的能力；二是表达能力。企业应组织财务人员进行业务流程的培训，加强财务共享中心与业务部门的沟通和合作，培养财务人员的协作能力，使他们能够在充分理解业务人员的需求后，对相关对象进行挖掘分析，并将分析结果转化为业务建议，有利于业务部门更好地解决相关问题。4 结语财务共享模式的出现对财务人员提出了更高的专业和能力要求，在此形势下，传统的财务人员要积极进行转型，根据自身情况明确转型方向，准确定位职业角色，不断提升自我价值。此外，企业和高校也应从相应角度帮助财务人员快速达到转型要求。参 考 文 献［1］ 成畅 企业集团财务共享服务创新研究—— — 基于海尔集团的管理实践［J］ 会计之友，2019（3）：90-94［2］ 刘岳华，魏蓉，杨仁良，等 企业财务业务一体化与财务管理职能转型—— — 基于江苏省电力公司的调研分析［J］会计研究，2013（10）：51-58，97［3］ 张娟 云计算环境下企业财务共享服务的构建及应用—— —以四川长虹为例［J］ 会计之友，2018（21）：134-138［责任编辑：高海明］企业管理与发展284

篇三：财务共享中心财务人员转型

2是操作性技能的掌握。财务操作人员只要按照已经制定好的流程规划开展会计核算等工作即可。想要成为一个合格的财务操作人员需要有以下技能：财务方面的理论知识、计算机的操作能力以及英语知识，但是这些知识都是可以通过培训获得的，所以只要掌握这些知识就能很快的实现转型，适应财务共享模式。2、关键技术人员技术人员在财务共享服务中心发挥着难以替代的作用，技术人员既要能帮助企业实现财务的信息化、流程规划也要精通内部管控、成本控制等财务管理工作，因为对其技术要求比较高，所以传统的财务管理人员转型成为关键技术人员的难度比较大。首先可以让财务人员从事财务操作工作，积累相关的经验，对财务的流程，财务信息的处理有更深刻的了解，同时还应该努力学习财务管理知识，不断的拓展自己的技能，这样才能转型成为技术人员，但是这个转型过程比较漫长，而且还要经历二次转型才能获得成功。3、财务管理人员财务管理人员的要求更加的严格，他们不仅要精通基础性的财务会计工作，而且还要了解管理的特点，有管理能力，以及团队沟通、组织等综合能力。这类财务人员虽然要求比较苛刻，但是确实未来企业发展中急需的人才，随着财务共享模式的不断发展，运营管理人员一定会成为各一、财务共享服务中心定位(一)交易处理中心在财务共享服务中心建立之前，大部分企业的财务体系都比较分散，其下设的项目部门或者是子公司都建有财务部门，配备独立的财务人员。这种财务管理的太过分散，导致企业总部对于财务的控制力下降，同时企业也可能因此面临更大的财务风险，比如资金链短缺、资金利用率低等。而财务共享服务中心建立以后，财务人员的工作就不再是处理简单的会计业务，更多的专注于财务分析、交易处理等方面，参与到和客户、供应商的对接工作中，实现端对端的对接，更好的管控企业风险。同时财务共享中心建立的时候可以有效的集中分散的财务，这样企业就可以进一步加强财务管控，从而降低企业面临的风险。(二)专家中心财务共享中心需要数字技术的支持，通过数字技术进一步提高财务运行的效率，积极推动企业财务转型。在利用数字技术的时候要积极培养数字专家、模型专家、业务专家等，不仅仅可以提供数字服务，也能培养专家，这对于企业的发展是十分有利的，尤其是中国企业，因为目前很多中国企业的财务人员综合素质不够高，财务部门的建设也不够完善，缺乏专业的财务工作人员，没有专业人才的支持所以财务管理的发展还存在很多问题。利用建立的财务共享中心帮助企业处理大部分基础性财务工作，不仅可以提高财务工作的效率，而且还能减少对基础性财务人员的需求，从而使得很多的财务人员可以花费更多的精力去从事业务财务工作，进一步推动财务管理的转型。二、财务共享模式下财务人员转型的方向(一)转为交易处理中心共享人员财务共享涉及财务管理工作中的核心部分，按照企业会计准则以及操作流程完成核心工作，比如业务交易、报表制作以及会计核算等工作，并且随时监督财务管理工作的进展，发挥监督职能。而大部分企业的财务人员都没有很高的综合能力，核心工作经验不足，但是这些大多数是毕业生或者比较年轻的员工，接受新的知识技能的能力比较强，同时又具备相关的财务理论知识和一定的基础工作经验。这些财务人员在工作中大多数从事会计记账、交易结算、资金收付等基础性的工作，在基础工作上的经验比较丰富，所以可以给这些员工机会，通过培训培养其核心工作能力和综合素质，然后把这些员工选拔到财务共享中心工作，培养共享财务工作能力。选拔进财务共享中心的员工也可以向着不同的方向转型，根据自己的能力和企业的需求选择不同的方向。1、财务操作人员财务共享服务离不开具体的操作人员，这是财务共享服务最直接的生产者，主要摘要：当前，我国已经有许多大企业开展了财务组织改革工作，改变传统的财务管理模式，建立财务共享模式。随着财务共享模式的建立，传统的财务人员工作也面临一些问题，为了更好地适应这种模式，财务人员需要不断提升自己，实现业务转型。企业也要不断地完善管理制度，促进财务人员顺利完成转型。

　关键词：财务共享模式

　财务人员

　转型 中国石油浙江销售分公司

　冀铮财务共享模式下财务人员转型的思考R 财会研究ESEARCH OFFINANCIAL ACCOUNTING

　203http://www.zgcjj.cnMONEY CHINA

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　2020 年 8 月上 财经界 个企业都想要的人才。( 二 ) 转为专家中心、创新中心共享人员随着财务共享服务中心不断的发展，集中核算等工作已经能够妥善处理，也实现了降低企业财务成本的目标，虽然取得这些成就，但是在实际操作中依旧面临一些问题，比如，业务的标准化程度不高、跨国家等问题，这些问题影响了财务共享中心处理全球业务的能力，难以实现财务共享中心“支持战略决策”的高要求。实现这一要求，财务共享必须要承担财务管理的核心工作，包括资本的管理、决策支持等，要想给企业的决策提供给合适的支持就必须要立足于企业，发挥财务的指导作用，这就需要培养更加优秀的人才。优秀的财务人员主要是指受过高等教育，懂得财务会计、战略决策等方面的知识；或者是对财务管理的核心工作、资本运作、或者数字技术等有研究的人员，这些优秀的员工都可以作为财务共享人才培养，引导向管理会计方向转型，从而满足财务共享中心专家中心、创新中心的需求。1、战略规划人员这些人员和企业未来的发展战略规划息息相关，比如说企业的总会计师、财务部门负责人等，他们负责的工作都是和财务决策相关的。2、过程控制人员这类员工涉及企业的运营过程，比如预算、资产管理等，对于资本体系的了解程度比较高，他们是企业战略决策的中坚力量。3、高级分析师他们从事运营活动分析、评价等工作，也包括业绩评价以及效益分析等，是企业决策的基础力量，提供信息支持，并且分析决策作出之后可能产生的结果。三、财务人员转型的具体建议财务共享服务中心建立以后，企业各个级次的财务核算工作都交由共享中心处理，那么企业对财务人员的需求自然会降低，所以很多原来的财务人员需要转换到非财务岗位，有些甚至会离职，面对这种情况财务人员自然会有很多反对的声音，给财务改革造成不良的影响。一方面，人员变动会造成很多心理问题。原来的工作人员大多数已经习惯了传统模式下的工作过，而财务改革以后，工作流程，工作环境甚至是工作技能要求都发生改变，有的员工一时适应不了，难免会抱怨抵触。再加上财务改革以后，共享模式下的财务管理工作划分更加细致，和其他部门的交流会大幅度减少，工作内容会更加细致单一，所以员工工作的时候很容易感到枯燥，从而工作热情大大降低。另一方面，共享模式下也很容易导致大量员工离职。在财务共享模式刚刚建立的时候，可能会存在很多问题，比如绩效考核系统不完善，工作流程有缺陷等，这就导致很多员工对这种现象不满，对未来的发展存在很多疑虑，再加上企业对于财务共享模式的宣传力度不够，这样员工很容易生出离职的想法。此外，企业内部资料更加集中管控能力增强，但是也因为如此很多财务人员对业务环境的变化不敏感，从而降低判断经济事项的准确性，使得一些事物出现偏差，造成损失。所以，在财务共享模式下，企业一定要积极调整，在改革的同时做好相关的后续工作，推动财务共享模式稳步发展。(一 ) 推动员工转型，完善岗位职责财务共享模式下，企业要不断调整每个岗位，其责任和权利要分明，并且岗位胜任的判断标准要明晰，这样财务人员在工作的时候才可以根据岗位要求不断的完善自己，提高工作能力。同时，企业要积极推动财务人员的转型，尽可能的提供转型帮助，在企业内部营造出一种重视转型的氛围，通过宣传和培训引导财务人员积极学习，并且鼓励他们根据自身的发展状况进行转岗转型。( 二 ) 完善激励机制企业要不断完善财务人员转型激励机制，定期开展培训工作，宣传财会新制度、职业道德等。再者，企业还应该不断的完善员工晋升制度，根据财务人员的需求心理制定计划，给与每个财务人员升职的计划和渠道，通过培训、细化晋升条件等方式，让每个员工都感受到晋升的可能性，激励员工认真工作，制定职业规划。同时企业要重视员工培训机制，重视人力资源的利用，合理的分配岗位，给每个员工合适的岗位。完善业绩评价机制，激发员工的积极性，让员工和企业实现双向成长。( 三 ) 重视人力资源管理首先，要重视和员工的沟通。沟通讲究个性化，采取更有针对性的沟通方式，尽可能消除员工的消极情绪，提高其对财务共享模式的了解，从而接受财务共享模式运用和发展 ; 其次，重视部门间的沟通，财务共享中心可以设立一个专门的培训岗位，培训中发现问题时要及时沟通制定解决办法。同时还可以设立一个员工查询窗口，减少部门间的冲突。四、结束语随着财务共享模式的应用，财务人员也面临巨大的挑战。传统的财务人员必须要转变发展方式，不断提升自我，以适应财务共享模式的发展。企业也应该发挥引导作用，帮助企业财务人员实现转型。参考文献[1]徐叶霞.财务共享模式下事业单位财务转型研究[J].商讯,2020(01):66+68.[2]陈福萍.财务共享模式下企业财务转型研究[J].山西农经,2019(22):141-142.[3]龚玉凤.大型建筑施工企业财务共享模式下财务转型研究[J].财会学习,2019(29):16+18.

篇四：财务共享中心财务人员转型

财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT财务共享服务中心财务人员的转型与发展陆珂 无锡科技职业学院摘要：财务共享服务中心传统的财务工作人员如何适应新的财务会计工作需要，及时补充和提升自己的专业能力，成为新时期一个急待解决的重要问题。本文主要结合当前财务共享的模式特征以及与传统财务会计工作的差别，以无锡丰益财务共享服务中心为例，对传统财务会计人员的转型发展提供对策与建议。关键词：财务共享服务；财务人员；转型一、财务共享服务中心概述财务共享服务在中国的发展也已超过了十个年头，如今，大中型企业已普遍将财务共享服务中心作为标配。财务共享服务中心的优势是规模效益下成本降低、知识集中效应下财务管理水平和效率提高、扩展效应下的集团管控水平提高和聚焦效应下企业核心竞争力上升。与传统财务会计管理方式比较，财务共享服务主要依托现代信息技术，实现企业财务与业务的一体化运作。而在这个过程中，传统的财务会计人员也会实现业务型与管理型的分离，对于企业的财务会计人员来说，则更加注重其综合管理能力的培养与发挥。信息技术时代背景下财务共享服务中心的特色显著，主要表现在以下三个方面：( 一 ) 信息技术衔接更密切财务共享模式的运作离不开先进的数据信息技术的支持，而在当前人工智能技术的发展和应用推动下，由现代技术、机器代替人工完成财务会计各个流程的核算和管理。2016 年，德勤公司将人工智能引入到财会、税务工作中，推出了“德勤财务机器人”，现代企业的财务共享服务体系已经越来越离不开先进技术的支持，这也是今后财务共享服务模式发展的大势所趋。( 二 ) 人员技能要求更严格财务共享模式下，通过先进的共享服务系统不仅可以实现财会、税务等工作的系统化、流程化运作，在运作效率、准确率等方面也都大大提高，企业的各项资金流、信息流也都能更快的传递，但这也要求企业的财务会计人员必须具备更加专业的知识和能力，对财务共享各类信息系统的管理运作，以及在高效率模式下对企业财务数据信息的高效处理，和各类新问题的应急解决能力等方面。( 三 ) 业务规范分工更细化一方面，财务共享服务模式下需要对传统财务会计工作进行在分类，分为业务财务、共享财务和战略财务等；另一方面，还会对企业具体的财务事务进行再分工，注重将各部分的业务进行重新划分，并以此设定新的管理岗位，确保专业的财务会计人员能够从事专业化工作，进而推动企业建立更加完善的财务制度，提升企业整体的经济效益。二、财务共享服务中心的财务人员现状分析——以无锡丰益财务服务共享中心为例无锡丰益财务服务共享中心隶属于益海嘉里集团，2013 年在无锡正式成立，公司主要为集团公司所属约 130 家工厂提供费用、应付、应收、票据整理等财务业务的集中处理，随着公司规模的不断扩大，财务共享服务中心内部的财务会计人员数量不断增多，2018 年现有人数近 150人，其中费用报销岗位 70 人，应付岗位16 人，应收岗位 30 人，人事与综合岗位30 人，公司员工年纪偏轻，基础岗位以应届毕业生为主。近三年公司规划达到230 人的人员规模。面对丰益公司财务共享服务中心的运作和发展，现有的许多财务会计人员也都普遍反映自身能力、知识不足的问题，难以快速跟上公司财务共享体系的发展需求，这也是公司目前面临的一个重要问题。丰益财务共享服务中心的设置虽然对企业整体的财务管理和运作具有重要的促进作用，但同时也会对传统的财务会计人员在个人能力以及职业发展等方面产生重要影响。主要存在以下三个方面的问题。( 一 ) 岗位职能发生变动财务共享服务中心使集团公司整个系统的财务会计人员岗位发生了大范围的调整，比如根据财务共享服务中心的发展需求，将公司原有的子公司财务会计人员调至共享服务中心从事会计基础业务的处理，另一些继续留在总部的人员将从繁杂的会计业务处理中脱身，从事财务分析等相关工作。对于财务会计人员来说，需要根据财务共享服务的要求，要么不断提升自身的综合专业技能进入管理岗位，要么专攻某一方面的业务知识，专职负责某一块业务的处理。( 二 ) 专业能力要求提高财务共享中心对财务人员的能力提出新要求，需具备财务业务判断能力、财务业务分析能力、前端业务了解能力以及问题解决能力。财务业务判断能力，理解业务信息如何对账务处理产生影响；财务业务分析能力，具有定量分析和诠释财务数据的能力并提供见解；前端业务了解能力，了解各业务循环的背景、复杂性、主要问题；问题解决能力，具有解决复杂问题和开发创新、实用解决方案的能力。财务共享服务中心会重点关注和培训具有较强业务技能、财务知识和沟通能力的关键员工。( 三 ) 职业发展面临障碍财务共享服务中心的人员，由于长期的流程化工作模式，工作分工很细，内容比较单一，财务人员很难接触到系统的税务、外审、核算等系统的财务工作，对各项政策的敏感性也逐渐会变弱，如果公司的岗位设置不能进行轮换，这些人员的专业技能将更加的趋向专一，不利于财务共享服务中心财务人员的职业发展与职业认同感。三、财务共享服务中心财务人员转型方向的建议不同类型的企业实行财务共享服务中心是大势所趋，财务共享模式的发展在为财务会计人员职业发展带来各种机遇的同时，也为传统财务会计人员的转型提出了新的要求，针对这些问题和挑战，财务会计人员必须顺应时代的发展需求，不再拘泥于传统的财务会计工作认识，可以向财会技术人员、财务管理人员和管理会计人员三个方向进行转型发展。( 一 ) 财务技术方向财务技术方向的财务人员主要从事一万方数据

　ACCOUNTING LEARNING71线财务基础工作，需要具备一定的财务专业技能和基本职业素养，另外还需有较强的英语与计算机操作技能，熟悉财务共享中心的作业流程，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。财务共享服务中心可以通过标准化的培训从公司内部或外部进行人才储备与培养。财务技术方向的财务人员在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面实操的基础上，进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型，以财务会计工作为核心，作为财务基本信息提供者，按照财务核算、结算等标准流程，主要完成财务会计及相关工作。( 二 ) 财务管理转型方向财务管理人员担任的是企业战略决策支持着的角色，此类财务人员在扎实的专业知识体系基础上，还需要必须具备财务体系设计维护、投资与融资规划、资本运作、战略管理等能力，以及很强的沟通与管理技能等，还要有宽广的视野和战略的思维。财务管理方向的财务人员属于集团公司的顶尖人才，主要服务于公司集团层面，作为高层财务与风险管理者，需要具备更强的财务分析能力，发挥更强的战略职能，同时将财务分析上升到战略层次，实现一种战略财务分析，围绕公司价值来评价战略并做出战略选择，站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见。( 三 ) 管理会计方向随着“互联网 +”、云会计、信息化和大数据等一系列的技术变革把会计人从繁杂的核算工作中解脱出来，重点转向企业的管理会计和财务决策，财务人员可以有更多的机会参与到辅助企业决策或直接参与企业管理活动中去，向管理会计方向进行转型。此类财务人员不仅要掌握财务知识，还要能运用统计、管理、信息技术等工具与方法，充分了解企业的研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，并具备很好的协调沟通能力。管理会计财务人员要从管理的角度，将战略、规划、经营、预算、绩效考核等落实到具体的经营活动，使用战略、经营、预算、考核等管理会计相关工具，为公司内部建立一套与公司战略、经营能力和文化相匹配的体系。同时通过管理信息体系、数据中心的建设，提高企业对信息处理的及时性和准确性，帮助管理层进行决策。四、总结在云会计、大数据技术与互联网时代的背景下，财务共享服务中心的职能也向着提供数据决策支持、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展。这需要财务共享服务中心的管理人员及财务会计人员及时进行自身调整与提升，具有快速反映能力以适应新时期财务共享服务中心会计岗位工作的需要，财务会计人员都必须对自己核心的财务会计知识具备高度的敏感性，在知识和能力方面不能局限于过去从事或学习的领域，而要在广度和深度等方面都积极的进行扩展，向着复合型、专业化的路径努力发展。财务共享服务中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等多领域发挥效能的多功能人才。

　财参考文献：[1] 唐勇 . 财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊(会计版)，2015 (01).[2] 刘杰 . 基于财务共享背景下财务人员转型的思考 [J]. 商业会计，2017 (11).[3] 李桂荣 . 财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J].会计之友，2017 (01).[4] 张庆龙 . 财务共享服务中心的优势及局限性 [J]. 中国注册会计师，2017 (11).进行有效的升级医院财务管理操作系统从一定程度上影响了医院的运营情况，因此，只有操作速度和操作环节有所提升，才可以更好地服务于病人。财务管理系统对于基础数据的分析以及利用起到了十分重要的作用，以往传统的管理系统较为落后，无法有效的整合数据，经常出现数据无法随时调用的情况，所以，为了较好的提升工作效率，对医院财务管理系统进行有效的升级，是一项有效的措施。( 三 ) 需要建立完善的医院财务管理制度，细化财务人员分工医院为了提升服务质量，实现医院利润最大化，首先，合理的控制好医院财务管理体系，才可以有效地实现医院利润最大化，提升服务质量。当然，这个时候医院需要按照以往的分工对财务管理结构设计会计核算、会计监督以及统计分析，在这样的情况还需要对管理和监督机构进行完善，从而有效的管理医院经济数据，还需要建立起科学合理的医院财务管理制度。另外，有关财务人员需要进一步提升对自身的职业规划和业务素质，更需要对从事会计核算的人员加强统计方面的认识，需要注意的是，统计领域也是一样。由此可见，在精神素质方面需要不断提升自己的工作岗位，加强自身的服务意识。其次，需要进一步加强对统计人员和会计有关人员的工作素质。第一，医院需要根据自身的实际情况，然后对有关人员进行专业化知识的培训和优化，对于这样的培训方式而言，需要具有一定的针对性。比如，需要先对有关统计人员进行会计方面的培养，还需要对会计人员进行统计方面的认识，从而能在最大程度上做到双方专业知识互补，还可以提高统计和会计在医院财务管理工作上的融合。第二，从医院财务管理工作的日后的发展情况来讲，医院需要不断完善和建立起管理会计信息问题。如果仅仅作为统计和会计的结合体而言，需要对信息进行有效的处理和分析，当然，管理会计信息系统对于医院的信息资源收集和分析占据了重要的位置。另外，可以根据管理会计信息系统进行建立，从而可以在最大程度上提高对财务管理工作统计和会计的融合，同时对于提高医院事项的预测以及财务管理的分析有着重要的发展。四、结语对于医院而言，只有不断提升自身的经营能力和财务管理能力，扩大自身的经济效益，才可以为医疗患者提供优质服务，以此促进我国医疗事业的稳定开展。

　财参考文献：[1] 张晓蕾.在医院财务管理中会计和统计的相互应用[J]. 大家健康(中旬版)，2012.[2] 成晟 . 浅谈会计与统计在医院财务管理上的结合 [J]. 立信会计高等专科学校学报，2017.[3] 范毅霞 . 浅谈财务统计信息在医院财务工作中的重要性 [J]. 行政事业资产与财务，2017.上接 ( 第 69 页 ) 万方数据

篇五：财务共享中心财务人员转型

财务共享服务中心发展三个阶段（一）初期建设，基础业务集中阶段。初期建设，是一个从无到有，最终形成基础业务集中化的阶段。第一阶段的核心是制定财务数据的统一标准。财务数据的统一标准化为集团与分公司的财务数据对接提供便利，方便财务信息的流通，降低信息失真的概率。财务数据的统一标准化是企业形成基础业务集中化的关键前提。（二）中期运营优化，业财一体化阶段。在第一阶段的基础上，应及时对财务共享中心进行全面运营优化。运营优化阶段可分为三个层次开展工作：第一层次为形成管理体系，对服务、质量、绩效等方面进行管理；第二层次为财务共享服务中心流程制度进行优化；第三层次为实现业财一体化，实现业务数据和财务数据同步、同源、统一。（三）后期是大共享，智能财务数字化阶段。一方面是企业将会有更多的业务模块纳入共享服务中来，如：人力资源管理、采购管理和信息技术。财务共享将成为数据将和其他共享服务结合，将各种信息汇聚组成企业的大数据库；另一方面是要完成海量数据的汇集与挖掘，企业必须应用新技术（如：大数据、云计算、物联网等）来支持分析和决策。以前的财务人员被称作为“记账先生”，现在的财务人员的工作要与智能财务数字化相结合，实现财务数据共享。二、财务共享服务中心人员转型趋势财务共享中心内部的各个业务单元，承担不同的业务职能。人员是各个业务单元的组织者、执行者、监督者，也为各个业务单元之间相互协作起到关键作用。传统的财务管理模式中，财务人员的职责主要是进行会计核算、实行会计监督。在财务共享中心下，财务人员应做好转型的准备。要求财务人员利用财务数据，结合企业发生的业务，逐步实现业财一体化；利用专业知识，为企业运营提供支持，帮助企业管理层分析企业运营情况。在企业建设财务共享中心的过程中，需要经历设立初期、中期优化、后期成熟几个阶段。每个阶段对财务人员的需求均不同，考验财务人员在各阶段的专业胜任能力。财务共享中心的不断优化需要云计算、大数据等技术的支持。财务人员也需提前掌握这些技术，为日后的高效率工作奠定基础。三、财务共享服务中心发展三阶段人员转型的技能与观念（一）初期准备与建设阶段：职能专业化分工与观念革新。企业首先应开展职能专业化分工。建立财务共享服务中心，企业的财务工作划分为三大部分：战略财务、业务财务、共享财务。战略财务人员是指导层，其财务人员要有这战略眼光、全局意识，对专业领域有着深入的研究。业务财务分布在各个具体业务单位，深度参与价值链环节中去，以财务视角提供给一线业务人员决策支持。业务财务人员要熟悉企业具体业务情况，商业机制，懂得财务信息所反映的业务实质。共享财务人员作为执行层，集中处理核算、报表、资金、税务、成本管理等业务。人员岗位也可划分为两类：一是具体业务的支持人员，从事标准化、重复率较高的工作；对其要求也相对较低。二是运营管理人员，负责共享中心日常维护与运营管理；对人员的要求先后对较高，运营人员需要十分了解财务共享服务中的运营管理、流程制度，能够及时处理问题，适时优化。财务共享服务中心的建立是一个彻底性的变革，企业财务从组织到人员都发生了变化，业务的集中、职能的划分、人员的调整都会触及许多财务人员的利益。同时，对于财务系统之外的管理人员也有着巨大影响。例如，分支机构原先有着自己独立财务部门，机构主管拥有对财务部门的领导权。而现今的业务集中，分支机构领导认为自己主导的财务权力被收集，从而产生抵触情绪。由此，对财务人员的观念引导就显得十分重要，对于财务共享中心的初期推行十分重要。观念引导要让员工了解财务共享服务中心是当今技术革新、管理精细的必要实现手段。这是财务人员面临的机遇与挑战，财务共享中心的建立可以促进财务人员转型，向管理会计转型。同时挑战在于，转型升级是财务人员面临技术冲击的大趋势下不得不做出的选择。财务共享服务中心人员转型研究□文 / 袁 冲 陈东玉（哈尔滨商业大学 黑龙江·哈尔滨）［提要］ 建立财务共享服务中心已经成为我国众多集团企业管理改革的重要举措。越来越多的企业发现在建设财务共享服务中心过程中人员的转型重要性十分突出。无论是职能由原来的交易处理到决策支持，还是技能学习与观念转变，都对财务人员提出更高的要求。人员如何转型、转型过程中应注重的重点在各个阶段也存在着差别。本文从财务共享发展的三个阶段出发，分析人员转型在各个阶段应掌握的知识、技能与素养，并在人员培训与知识管理上给企业提出合理建议。关键词：财务共享服务中心；财务人员转型；阶段性中图分类号：F233 文献标识码：A收录日期：2020 年 6 月 19 日劳动 / 就业叶合作经济与科技曳 No.10s 圆园20

　（二）中期运营优化阶段：掌握运营管理能力、财务人员的非财务化与服务观念。中期运营优化从流程制度到运营管理，再加上业财一体化的推行，对人员也提出了对应的能力要求。流程再造及运营优化的能力，流程设计与制度不是一蹴而就的，还需要不断根据中心发展计划，不断完善优化。在这一阶段财务人员不仅仅是掌握了解财务共享服务中心的运营管理制度与流程设计，需要以自己的看法深入研究其中的本质，参与到运营管理体系的建设中去，推进共享中心进一步提高效率与质量。运营管理涉及到绩效管理、流程制度、信息系统、质量管理和风险管理等众多内容。例如：流程方面的优化，要求财务人员基于流程运作的时间、成本、质量和数量的信息，对流程进行跟踪和评估，不断优化。更要积极主动接受客户和操作员反馈，定期开展评议优化讨论，计划解决方案与变革；之后还要不断地跟踪、检查效果。业务与财务的融合是中期阶段的核心目标，期间财务人员要主动学习企业业务知识，了解业务实质，与业务人员加强沟通，从财务视角提出经营决策建议。服务观念是提升运营水平和促进业财融合对财务人员提出的必要要求。在这两项工作中财务人员需要大量接触业务人员，服务客户，良好的沟通就需要财务人员树立服务的观念。服务观念应当以客户为导向，了解客户需求，分析服务缺陷，依托运营管理制度，努力实现客户满意的目标。这也是财务共享服务中心未来发展为独立利润中心的重心，培养财务人员的服务意识将为未来的发展打好基础。（三）大共享财务数字化阶段：培养财务人员数据分析与决策能力，建立 IT 思维。随着财务共享中心的业务越来越多，与更多企业其他机构的联系愈发紧密，数据的数量成倍增长、分析质量要求也在提升。这也是第三阶段顺势开展财务数字化、智能化的原因所在。这一阶段财务人员要掌握强大的数据分析能力与提出决策建议的本领，强大可表现在三个方面：一是全局的把控能力，数据来源多样，类别各异；财务人员要有战略视角，宏观来分析，深入剖析各个数据的逻辑联系。二是探究数据状况的原因与影响，这要求财务人员对企业的各项事务有着本质的认识；然后推演出未来可能的结果，给企业带来的影响优劣。三是提出决策建议，针对数据的结果影响，来判断是维持现状，还是优化改进，亦或是彻底变革。财务人员要建立 IT 思维，了解信息系统的工作机制，逻辑架构，以便更好地开展信息的分析处理，提升数据价值。财务人员在没有深入接触过信息技术的情况下，以财务思维来理解信息系统容易造成问题，影响效率和服务的质量。例如，财务人员有了新的信息分析处理时，想要通过一定流程得出目标成果，由此对企业财务信息系统建设提出要求。但是，对于信息系统的开发人员，则会向财务人员提出更多疑问，因为信息系统处理信息，按照逻辑求解，要考虑所有可能的子集，财务人员想要的结果可能只是其中的部分情况，由此就产生了阻碍。四、企业在促进人员转型中的三大关键措施（一）丰富的人员培训、体系化的知识管理贯穿全程。财务人员的转型需要熟知大量知识，掌握大量技能，这都离不开企业开展人员培训的促成。对企业来说，人员培训的基本功能在于帮助财务人员更好地开展财务共享服务中心的工作。具体来讲，培训促进了专业化分工，有利于工作标准的统一，保证服务水平的稳定。帮助员工快速适应新的工作岗位。人员培训要贯穿企业财务共享服务中心从建立到运营发展的全过程，促进财务人员持续进步，逐步转型。在财务共享中心发展的不同阶段，员工培训应对应前文的阶段性知识技能依次侧重开展培训。针对不同岗位的知识与技能，阶段化的构建培训课程体系，支持财务共享中心良好运作，不断进步。培训课程体系的内容充实需要企业汇聚知识，开展知识管理。知识管理要实现有价值的知识快速传递给员工，并促进沟通交流。为此，企业可将长期积累的财经、商业、管理和工作经验整理汇总，加上新的财务共享知识与技能，借此机会构建大知识数据库。完善沟通交流手段，让每一个员工都能从中便捷的获取知识。同时，还可以通过平台营造一个可以讨论与交流的学习空间，不仅促进显性知识技能的传播，而且让经验与心得惠及更多员工。全面科学的培训课程体系的建立，就依托于大知识数据库的内容。依照上文所介绍的阶段性特征，可在纵向设计培训课程：初级、中级和高级。在横向上还应分类内容：一是商业行业知识；二是技能类；三是经验素质类。例如，商业行业知识方面，初期向财务人员普及财务共享服务的基础情况、讲述财务转型与变革的大趋势、引出财务共享中心的未来发展。中级课程深入讲解财务共享服务的价值链条，及其规划运营；讲述企业战略发展，管理变革。后期课程，结合前沿成果，展望财务共享中心发展未来。（二）提高基层员工管理参与度。身处一线的操作员、业务员对于中心的流程、系统的状况、业务的发生有着最切深的体会。鼓励员工不仅要在遇到问题时及时反馈，更要积极主动地发现问题、分析问题，甚至提出解决建议。让员工正好就此发挥通过培训所得知识和技能，主动思考，提升能力。这些问题与建议的产出，将成为企业推动财务共享中心发展越来越好的重要动力。同时，企业再设计对应激励措施，大大激发员工主观能动性，提升积极性，让组织保持活力。（三）良效的激励机制，完善的职业道路发展规划。财务共享服务中心作为新兴的管理模式下，为提高员工积极性，促进人员转型，必须改变传统财务作为企业中辅助机构，产出价值难以衡量，激励机制难以实行的状态。良好的激励可以吸引并留住人才；应开发员工潜力，调动积极性；还要营造良好的竞争环境。建立科学合理的职业晋升体系，让企业培养的财务人才看到希望，留住人才。财务共享服务中心人员发展可设置平级调动与纵向晋升。平级调动，一是能满足企业结构调整的需要；二是可以丰富人员工作内容，培养复合型人才。晋升让员工享受到更多的薪酬和福利，最能够激励积极性。将财务共享服务中心打造成企业财务人员的人才孵化器，企业能从中选拔优秀人才，培养成企业骨干财务人才。主要参考文献：［1］李桂荣，刘卓然.财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变［J］.会计之友，2017（10）.［2］陈虎，孙彦丛.财务共享服务［M］.中国财政经济出版社，2018.［3］陈虎.财务共享服务与全球化财务人才培养［J］.财务与会计，2018（22）.

篇六：财务共享中心财务人员转型

调研与统计分析28分析财务共享服务中心对财务人员转型的影响孙振武（中国石油天然气股份有限公司河南信阳销售分公司）摘要：随着我国经济的快速发展，国家越来越重视财务共享服务中心对财务人员的后续发展和影响。为了进一步的提升财务共享服务中心的价值，需要根据实际情况做好财务人员的角色转换和分析，提升财务人员的工作效率和工作水平，构建专业性的财务共享服务中心财务人员的转型计划，确保财务核算工作的合理性和高效性。因此本文主要针对财务共享服务中心下财务人员转型受到的影响进行简要分析，并提出合理化建议。关键词：财务共享服务中心；财务人员转型；影响分析一、前言随着改革开放的不断深入，国家已经逐步与国际发展接轨，财务人员的发展也面临着新的机遇和挑战。新型财务共享中心的构建对财务工作者的转型产生了重大的影响，也是在国内市场经济改革强化的背景下财务人员的发展新趋势，对此，需要构建多元化的共享中心，促使财务人员更新财务理念，应用新型的财务管理体系实现标准化的企业财务管理，提高企业经营管理效率。二、财务共享中心对财务人员的要求（一）财务人员角色转变在财务共享中心构建完成后，财务人员的工作压力得到了一定的缓解，财务工作被重新予以细化，工作人员可应用ERP信息系统对复杂的会计核算与会计记录工作进行分解，减少了一定的工作量，借助财务共享中心独立完成全部账务处理。财务共享中心的构建在一定程度上分解了传统会计人员的重复、单调的记录与核算工作，着重强调会计人员的财务管理要求。在此背景下，企业财务管理机构人员可逐步精简，能帮助企业利用较少的财务人力资源在短时间内完成对应周期内会计记录与核算工作，拥有财务专业与信息技术专业相结合的复合型人才。此时，管理会计的职能在企业的发展中地位得到了进一步的凸显，主要以预测和分析财务数据为主，帮助企业做好相关业务的事前、事中和事后管控工作，及时发现企业运营过程中潜在的安全隐患，发挥内部控制作用，促进企业的良性、高效发展。（二）财务人员综合素养变化在财务共享中心构建完成后，传统财务管理部门开始转变职能，由基础性的财务核算工作转向兼职性的财务管理工作，最后逐渐转向管理会计方向。财务共享中心技术的落地化为财务核算带来了较大便利，精简了会计核算人员的工作计算量，对招聘进来的财务人员进行划分，使财务人员可用较短的时间适应新的工作岗位，帮助企业构建战略性财务岗、业务财务岗以及共享财务岗等。但新型的财务岗位工作目标与方法与传统会计岗位略显差异，需要在从事该岗位前对财务人员进行岗位详细告知，提出对应新要求，帮助其树立起完善的知识结构以及理念，使其具有较强的财务业务能力。（三）财务人员地位变化在财务共享中心构建完成后，财务人员的地位也得到新的提升。此阶段的财务人员工作内容不仅仅局限于传统的会计核算，对于战略财务、财务目标等事项的制定也具有较强的话语权和掌握权。战略财务工作者在掌握丰富的财会知识下需要具有较强的团队管理能力以及创新精神，可将自身的重要性在资源协调以及战略推进中发挥出来。财务人员则需要精通财务与业务知识，加强与业务部门之间的沟通交流，做好资源的整合，优化财务业务流程，实现对业务运营端口的数据对接，帮助企业构建新型的业务财务管理体系。共享财务工作者则需要了解其他端口的知识，实现不同端口与财务端口之间的信息无阻碍沟通，对标准化的业务知识进行加工处理，为不同部门提供高质量和低成本的服务支持，促进业务财务与战略性财务的有机配合，更能有效发挥数据中心的管控职能。三、财务人员转型举措（一）做好自身角色认知在财务共享服务中心设定之后，企业的财务工作者不仅需要精通所属行业的财务专业知识，还需要具备较高的职业素养，对自身的新职业角色做好准确定位。在综合分析自身专业能力、沟通能力等情况下，选择合适的财务工作岗位，在业余时间做好知识提升与巩固，增强人员与岗位之间的匹配度，以自身职业发展目标为主要目的，对新财务工作不断的学习和探索，扬长避短，为后续更高发展提供广阔的机会与平台。（二）合理规划财务人才资源在财务共享服务中心设定之后，财务工作人员在进行转型时需要将部门人力资源做好充分探究，构建对应的财务工作岗位模型，将基础财务人员安排到业务财务岗位以及战略财务岗位中，确保企业优秀财务工作者可继续留在企业工作，提高财务能力资源效能，顺应企业财务改革的发展需求。企业在对普通财务人员调岗时，通常需要借助专业性的咨询机构，设定将业务财务与传统财务有机结合的岗位，制定与企业发展目标一致的财务管理体系。一般来说，战略财务工作者要明确自身的后续发展目标，借助共享财务中心的技术便捷性以及数据筛选高效性，将工作中的财务任务快速完成，了解业务财务的工作内容，认识财务转型的高效价值，将转型之后的不同财务岗位职能定位以及关系明确化，制定最符合自身发展条件的财务管理转型目标。（三）组建财务专家团队在财务共享服务中心设定之后，需要根据实际情况组建财务专家团队。企业领导根据企业的后续发展需求，逐步重视财务工作人员的职业素养，做好多维度的财务知识与财务技能培训。在财务内容培训中，需要融入当前新型的财务创新元素，做好针对性的重点专项培训工作，组建高素质的财务工作队伍。在此期间，还要创新和优化团队培训模式，利用积分奖励机制，对积分较高的工作者给予物资奖励以及荣誉奖励。除此之外，还需要提供新型的培训渠道，借助网络平台，定时做好专业知识以及行业信息推送工作，增强财务信息的实效性，要求财务工作者在线学习财务平台上的专业知识和课程，实现网络课程的知识推送，普及专业性财务知识。要想将财务工作者的自身发展与企业发展目标相适应，可采用新型的激励手段，提高员工的积极性下转第 30 页。

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　市场调研与统计分析30本次研究测量的四个核心构念测量题均来自成熟量表，其中时尚意识、价格意识、领导意识和发展意识分别各有5个题项，共20题。均采用五级量表进行测量，1-5分别代表非常不同意、不同意、一般、统一和非常同意。选取性别、年龄、教育水平、教育水平和月收入作为控制变量。（三）实证检验本文对生活方式的五个维度和绿色消费意向进行了信度与效度分析，结果表明，时尚意识、价格意识、领导意识和发展意识的内部一致性α值以及CR全部大于0.7；模型的拟合度x 2 /DF<5，RMSEA<0.08，CFI>0.9，说明本研究具有较高的收敛度，且所有构念的AVE值得平方根大于该构念与其他构念间的参数，说明本研究中的构念有较高的区分参数。本研究采用PLS中介变量检验方法构建模型，各项检验结果如表2所示。从假设检验结果可知，领导意识和发展意识对绿色消费意向具有正向影响，H3和H4成立，价格意识和时尚意识的β系数均<1.96，说明其之间的关系不显著，因此H1和H2不成立。表2  假设检验结果假设路径 β 值 T 值 假设结果H1 时尚意识→绿色消费意向 0.035 0.896 不成立H2 价格意识→绿色消费意向 0.063 1.754 不成立H3 领导意识→绿色消费意向 0.158 3.573 成立H4 发展意识→绿色消费意向 0.351 9.531 成立四、结论（一）研究结论从本次研究中可知，消费者的生活方式确实影响着消费者消费行为的绿色转化，但不同维度对绿色消费行为的影响存在差异，具体表现为：领导意识和发展意识对绿色消费意向具有正向影响，而价格意识和时尚意识对绿色消费意向的影响不显著。（二）结论启示生活方式对消费行为的绿色在转化有相应影响，要想促进消费行为的绿色转化，需要提升消费者的领导意识和发展意识，也就提高消费者的独立决策能力。另外，生活方式具有差异性，在推进消费行为绿色化的过程中也应循序渐进，相关的政策也要根据各地区的实际情况来制定，确保消费行为绿色化成为共同推进的长期事业。参考文献：[1]杨楠. 产品购后降价对消费者转换购买行为的影响——基于服装产品的实证研究[J]. 数理统计与管理， 2018， 37（006）：986-996.[2]张沁. 消费者绿色购买行为的研究[J]. 价格理论与实践， 2018， 408（06）：120-123.[3]殷宁充子. 新时代大学生绿色生活方式现状调查研究[J]. 卫生职业教育， 2019， 037（019）：118-120.和主动性，提供职业发展晋升机会以及渠道，为战略性财务管理者以及业务财务管理者储备高级人才，增强培养的财务管理者的企业向心力，确保人才的高度专业化以及归属感。（四）增强财务专业化竞争力在财务共享服务中心设定之后，需要根据实际情况增强财务专业化的市场竞争力。对于会计工作者而言，在工作实践中，大多数是以会计工作和审计工作为主，该种工作属于经验性与专业性双丰富的工作。但目前的财务职能转变已经出现了经验性与专家性的综合素养改变，可依据企业发展情况做好二者之间的过渡。财务工作人员不仅需要财务专业知识，精通金融、法律等学科，还需要与不同专业的人共同搭配在一起完成其他工作，有着转变成复合型人才的发展趋势。ERP系统、金蝶系统以及用友系统等的出现，为企业构建出了合适的财务共享服务平台，可利用相应的平台，精简财务工作者的工作量。在企业招聘过程中，可将外聘人员与内部选拔人员有机结合，实现不同专业领域的融合贯通，做好财务组织内部的架构分工。（五）注重财务人员转型方向在财务共享服务中心设定之后，要根据实际情况注重财务人员的转型方向，帮助新时期的财务工作者完善自身知识架构，在新的环境需求下树立全新的财务管理核算理念。财务人员的转型不具有单一化，可向多元化发展，但由于受到简单的职能性工作影响，目前并没有较强的素质需求，只是要求财务工作者需要持证上岗，精通财务方面的基础知识以及计算机操作知识即可，确保可通过短期培训帮助求职者快速入手企业业务。此时的财务人员在财务信息化以及信息核算标准化方面起着重要作用，可为企业的经营决策以及风险评估做好模型构建，做好企业的人力资源方案制定，注重资本运营以及财务体系的优化。四、结束语综上所述，国家越来越重视财务共享服务中心对财务人员的后续发展影响。为了进一步的提升财务共享服务中心的价值，需要根据实际情况注重财务人员的转型发展情况，确保财务工作与当前的时代发展需求相符，为财务工作者提供新的发展平台和机会，增强财务工作人员的自身发展潜力，助推企业的持续性进步。参考文献：[1]李田. 浅谈财务共享服务中心对财务人员转型的影响[J]. 中国商论， 2017， 000（006）：36-37.[2]王荣璐. 财务共享服务中心的兴起对会计人员的机遇与挑战[J]. 经贸实践， 2018（23）：96-96.[3]苏雪， 周道娟， 朱华蓉， et al. 财务共享服务下企业财务人员的转型[J]. 广东经济， 2017， 000（008）：127.[4]王晶晶. 财务共享服务中心模式的影响和转型[J]. 现代商业， 2017（30）：141-142.[5]袁绪民， 陈琦， 张黎群. 财务共享服务下财务人员的转型出路[J]. 财会月刊（上·财富）， 2014.[6]郑明媚. W集团财务共享服务中心的内部控制研究[D]. 2020.上接 ( 第 28 页 ) 。

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篇七：财务共享中心财务人员转型

管理110 MASTER

　MANAGEMENT财务共享中心模式下财务人员的转型——以海尔集团为例曹红

　湖北经济学院法商学院

　[ 摘　要 ] 财务共享中心是适应当前所属的共享经济、互联网及智能化时代所推行和推广的一种管理模式创新，实际上已经成为财务领域的一场深刻变革，财务共享服务的实现将对强化集团管控、防范财务风险、规范会计核算及提高财务治理能力四个方面产生深刻的影响，海尔集团作为一家国际知名的家电行业代表，从 2006 年开始着手建立财务共享中心并取得了一定的成功，为其他企业建立财务共享中心起到了一定的借鉴作用，财务共享中心建立的同时也对会计人员的转型提出了要求，文章将以海尔集团为代表讨论当前财务共享中心模式下财务人员的转型，同时提出一些建议。[ 关键词 ] 财务共享中心；转型；建议中图分类号：G475

　文献标识码：A一、财务共享中心建立的背景从国内企业建立财务共享中心的历史来看，海尔并不是第一家建立财务共享中心的企业，首次提出建立财务共享中心并不断进行探索和实践的企业是通讯行业的代表 - 中兴通讯，该集团从 2005 年到 2013 年，经过不断地努力和探索，克服重重困难，成功将“中兴财务云”发展为第一家中国本土为总部的全球共享服务中心，在“中兴财务云”的运作下，可以全权处理全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，仅服务语言就多达 25 种，令人惊讶的是如此庞大的业务量仅由300 名财务人员负责，财务人员的数量相对于财务共享中心建立前，整整缩减了好几倍。与中兴通讯相比，海尔集团的业务主要集中在家电领域，但共同点是两者作为极具代表性的国际化经营的跨国企业集团，在国外许多国家都建立了分公司或子公司，这些海外的分公司、子公司或者分之机构在运营的过程中，引发了诸多问题，例如集团总部管控难度增加、信息不对称、财务政策不统一等等，在此背景下，财务共享中心应运而生。海尔集团从 2006 年开始着打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财务人员由 1800 人，降到 300 人左右，其中从事基础岗位的财务工作人员下降了 80% 左右，这些财务人员大部分调离到了海尔集团的其他岗位，由此可见，财务共享中心的建立对从事基础财务岗位的人员带来了巨大的变革和影响[1] 。

　 二、海尔财务共享中心的发展历程海尔集团是国内较早进行财务共享中心将建设的大型集团公司，在全球拥有 29 个制造基地，8 个研发中心，6 万多名员工以及 19 个海外贸易中心，从 2006 年到 2016 年，海尔集团的财务共享之路走过了整整 10 年，在这 10 年里，海尔的业务不断增加，但财务体系和人员却在大量缩减，如今，海尔财务共享中心建立了 12 个板块，服务于 600多家公司，并且成为集团的核心数据源，推动了整个集团的战略实现。结合海尔的管理实际与信息化应用，海尔集团财务共享在企业的应用模式，大致经历了五个阶段：

　第一阶段（核算共享）财务人员一对多单位，集中核算第二阶段（报账共享）

　基于核算共享，全员报账第三阶段（标准财务共享）共享平台，提供标准化服务，人员专业分工，流水化作业第四阶段（业财一体财务共享）以业务流程为起点点，管控前移，降低财务风险第五阶段（大共享）能集中的就要共享，财务 / 采购/ 人力资源共享2006 年为了配合公司整体战略的的发展，海尔财务部进行了第一次财务组织变革，将原来各个产业线的财务单元分为了三个中心，分别为核算中心、成本中心和经营中心，2007 年，海尔对整个集团实施了流程再造，通过将各个业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部青岛的业务单元，接着逐步扩大到至青岛以外的国内和国外业务单元[2] 。三、财务共享中心的优势（一）降低财务部门运行成本海尔的财务共享中心建立成功后，财务人员的规模由原来的 2600 人左右降至 800 左右，大幅度地降低了

　财务管理111 2020.10（上）总第 243 期财务部门的人力资源成本，共享中心建立成功后，很多基础性的财务岗位工作全部由共享中心直接进行处理，财务共享中心处理这些业务既可以提高工作效率，也可以避免财务人员将过多的精力放在这些琐碎的工作上，难以实现其他方面工作技能的提升。以开具增值税发票这个岗位为例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45% 左右[3] 。（二）简化会计业务操作流程海尔财务共享中心建立后，对于企业日常的业务活动例如采购、销售、费用报销、开具销售发票等统一建立了标准的内部控制，对各项业务的流程进行了统一的规范，例如，集团内部的不同企业之间相互提供服务，会出现内部费用如何结算的问题，为了提高内部费用结算的效率，在保证不违背内部控制以及费用没有超出预算的情况下，在共享中心推出了新的业务模式 - 内部费用清算，接受劳务的一方在服务提供完毕后直接提交内部结算单，不用立即进行结算，而是由共享中心月底根据双方确认的内部结算单统一进行资金结算，这一措施不仅可以提高结算效率也可以很好地协调集团内部不同企业的关系。（三）统一费用报销标准和核销流程海尔集团是大型的家电集团，生产的产品种类较多，海尔采取的是事业部制的组织结构，根据不同的产品划分了不同的事业部，各事业部独立负责自己的产品，在共享中心建立初期，不同的事业部之间费用报销标准和流程存在着很大的差异，缺乏统一的标准，为了强化费用预算的管理，避免出现费用存在超支或浪费的情况，海尔推出了以共享服务中心为核心的标准化、系统化的费用报销流程，以差旅费为例，根据不同员工的级别、出差地点、目的地的消费水平、交通便利程度综合进行考虑，提出有竞争力的费用报销标准，员工出差后直接将相关票据交给财务部，票据扫描后直接由共享中心负责结算，不需要再经过相关领导的审批。四、海尔财务人员转型的建议目前，海尔财务人员的情况来看，财务人员大致分为三大类，第一类属于战略财务人员，主要负责企业集团财务的方向，路径、政策、资源和风险；第二类属于共享财务人员，通过整合互联网资源打造云端管理模式，为集团提供高效合规的会计服务；第三类属于业务财务人员，在实现最大程度地集中管控之后，海尔财务更加充分地融入到业务中，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。财务共享中心的建立对企业的财务工作带来了较大的冲击和影响，也对财务人员的转型提出了迫切的要求，针对海尔的实际情况，提出以下改善建议：（一）培养财务人员的全局观念海尔集团是一家大型的制造业集团，绝大多数的财务人员曾经在基础的财务岗位上工作多年，很多财务人员工作多年后岗位没有发生较为明显的变动，甚至部分财务人员在固定的岗位上一直工作到退休，这就造成了财务人员的知识结构和经验十分的单一，过分偏重于自身岗位的专业技能的积累和提高，对其他岗位则了解十分贫乏，在这种环境和背景下财务人员既缺乏纵向发展的能力，也很难对工作形成全局的观点，限制了财务人员的发展和晋升。在这种情形下，培养财务人员的全局观念非常重要，财务人员除了要把本职工作做好，也要主动地了解其他方面的知识，例如其他的财务岗位是如何运做的，需要什么样的知识和技能，企业其他部门的业务是如何运作的，财务人员能否更好地将业务信息与财务信息结合起来，为管理者提供更有效的参考信息。（二）培养国际化视野的财务人才从目前财务共享中心的运用情况来看，大多数运用财务共享中心的企业都属于集团公司，采用国际化的经营方式，这一方面意味着企业投资的海外公司经营面临着复杂的政治经济环境，同时在财务领域方面，也面临着会计政策差异、资金管理风险、税务管理风险等诸多不利因素，这种特殊的经营环境对会计人才的培养也提出了更高的要求，财务人员除了需要精通母国的财务政策、相关法律知识、金融政策之外，还需要对海外经营的其他公司所在国的所有政策和信息熟练掌握，才能更好地处理国际业务。简而言之，全球共享服务中心的建立，需要培养的是国际化视野的高级财务人才，国际化财务人才不仅需要良好的财务处理能力，还应具备行业知识、运营管理知识、宏观经济、技术趋势、营销创新和企业价值链等拓展知识，只有这样，才能真正成为企业的国际化、全方位的财务管理人才。参考文献：[1] 侯奇 . 财务共享中心人才队伍建设的探索与实践 [J]. 企业改革与管理，2020（11）：116.[2] 沈慧 . 财务共享中心对财务管理的影响分析 [J]. 当代会计，2019（10X）：78-79.[3] 王涛，王秋怡 . 关于财务共享中心建设的困难与应对策略研究 [J]. 纳税，2020（003）：129.

篇八：财务共享中心财务人员转型

研究 THEORY

　 RESEARCH中国总会计师·月刊100一、财务人员转型的意义 （一）国家转型发展需要会计人才对国家会计事业建设、维持市场经济秩序有着现实意义。对此，应当积极贯彻“十二五”规划提出的加大会计法律法规建设、优化企业会计标准体系、完善内控规范体系、会计信息化建设、会计行业人才规划等规定，以培养更多的国家经济发展需要的会计人才。（二）企业稳步发展需要中国经济转型进入关键阶段，企业在竞争激烈的市场中突出重围，离不开成功运作的商业模式。作为财务人员，应当积极探索现代化企业商业模式为企业管理水平提升助力。业财融合拓宽了工作视野，进一步推动了战略决策落实。一批熟悉信息技术、资本运作、预算管理、国际市场等管理会计人才，在提高企业决策有效性的同时，为企业发展提供了高层次、实效化的管理支持，对企业增值潜力深入挖掘，更利于企业综合竞争力的提高。（三）自我提升需要财务共享时代到来，推动了传统会计业务转型升级的步伐，机器逐步胜任了基础财务工作，财务人员唯有掌握高层次技能，才能有效防范会计职业风险。随着企业经营风险的增加，要求财务人员，掌握一定的经营业务能力，带动企业前瞻性管理。大部分财务人员学历层次不高，财务专业水平与学习主观能动性相对欠缺，高难度工作无法胜任，自身发展停滞不前。为企业创造价值，提高自身价值，还需在具备会计记录思维的基础上，具备税务、法务、大数据、服务、业务等思维。二、当前财务人员转型存在的问题（一）惯性思维长期从事会计工作岗位的财务人员，仅有注意细节与谨慎稳健等思维习惯，对财务人员开拓能力、创新意识等起到了一定制约作用，致使其缺乏思考，以及分析、独立解决问题的能力。（二）视野局限传统财务会计工作管辖范围相对狭小，对业务模式、业务流程、业务战略规划等理解片面。大部分精力集中在会计事务、财务报告上，对企业内外成本效率、价值创造等相对忽视，对企业内外环境变化关注度低，对业务服务与价值创造活动直接产生了抑制。（三）知识老旧财务人员的知识结构主要以财务管理知识为主，对管理会计相关知识，以及关于企业生产经营的业务、法律、市场等非财务知识了解不深。同时财务人员学习时间与积极性缺乏，知识结构体系不完善，与业务融合被忽视，导致风险控制、支持决策等提高财务价值的能力欠缺，不仅不能为企业创造价值，也直接抑制了财务转型，以及财务共享模式的贯彻落实。三、财务共享模式下财务人员的转型策略

　（一）开阔思路作为财务人员应当转变传统关注账务的工作思维，逐步加强对业财融合的关注，配合业务发展，充当管理顾问，从而为企业创造更多价值。关注企业内部经营状况、财务指标的同时，还需考虑行业发展趋势、前后一体化等影响企业发展的因素，以全局眼光，重新审视企业经营。带动财务人员积极向战略财务转型，尤其是受过高等教育的优秀财务会计人才，实务经验丰富，同时管理知识储备深厚，可作为企业的战略财务人才培养，以轻松胜任财务管理岗位工作。战略财务人员也是战略支持者，包括与侧重企业战略决策规划相关、与企业运营过程控制相关、与企业经营活动评价分析相关的三个层面。战略财务职能以财务管理为主，主要发挥财务指导作用，涉及到资源配置、资本管理、价值管理、决策支持等。战略财务人员扮演着支持者、战略风险管理者、价值创财务共享模式下财务人员转型的思考冯 涛摘要：随着市场经济迅猛发展，企业间的竞争越演越烈。企业为提高市场占有率，逐渐意识到了加强财务管理的重要性。财务共享是行之有效的管理模式，能够规避财务工作重复投入，提高财务工作效率与质量。但财务人员适应新的管理模式，需要进行角色转变，不断提高自身的专业知识技能与业务素养，跟随业务同步发展，使企业财务能够快速适应市场，实现长足发展。关键词：财务共享

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　总第187期造管理者的角色，根据价值评估战略方案审视全局。根据行业发展态势，科学配置财务资源，以尽快实现战略目标。对此，要求战略财务人员具备绩效、风险、预算管理等知识，除财务体系设计、资本与战略管理的能力外，还需具备宽阔视野，以及战略思想。（二）重新定位财务人员确保财务信息完整真实的同时，还需对企业经济政策、商业模式、数据分析系统等充分掌握，为业务经营提供财务分析结果与建设性意见，做好管理层信息咨询服务工作。为企业提供决策支持服务，确保财务计划、经营指标行之有效。具备一定的综合决策能力，为企业业务经营做出专业判断。与业务部门加强联系，提高协作能力与环境变化适应能力，从而明确工作定位。针对学历层次不高、专业技能局限、具备实务操作经验、学习能力强的普通财务人员，可作为企业共享财务人才培养。通过培训带动其向共享中心运营管理者，以及关键技术人员、财务操作者的方向转型，主要负责财务会计工作，围绕财务核算结算工作流程完成本职工作。共享财务负责财务会计的核心职能，即根据企业标准操作流程、会计准则、服务协议等，开展报表编制、资金结算、会计核算等财务会计工作，发挥财务执行、监督的职能。这对于其会计核算优势发挥、财务集中核算、财务效率提升、战略与业务财务人才储备等有着现实意义。向财务共享服务中心转型为共享财务人员，主要包括键技术人员、财务操作人员、运营管理人员三类。一是作为财务操作人员，直接提供财务共享服务，应当按照现行的标准流程，规范开展资金结算，以及会计核算等财务工作。同时要求财务操作人员具备双语知识、财务知识，能够熟练操作计算机。针对转型障碍，主要通过培训等方式消除。二是作为关键技术人员，直接关系到财务流程优化，及其标准化、信息化发展，负责内部风险管理、绩效管理与成本控制工作，是财务共享服务中心核心员工。关键技术人员的转型，要求传统财务人员从基础做起，不断积累实战经验，拓展知识与技能，通过二次转型，逐步向技术人员过渡。三是作为运营管理人员，承担日常运营管理责任，具备基础财务会计工作能力的同时，对管理业务特征充分掌握，能够与组织项目团队，并与其有效协作、沟通。尤其是初期建设财务共享服务中心的企业，运营管理人员缺乏，多依赖外部招聘。作为传统财务人员，可通过参与培训或是进修学习等方式，逐步积累经验，实现转型的同时，能够融入并胜任财务共享服务中心的运营管理工作。（三）拓展知识领域要求传统财务人员加强跨学科知识学习，积极学习税务、生产、法律等知识，向应用型、复合型人才发展，能够与各部门高效沟通、对接，同时具备一定数据挖掘、整合、分析等综合能力。企业可构建大数据分析室，加大对工作人员的知识培训力度，让财务人员能够从业务角度，对经营各影响因素展开综合分析，从财务数据中挖掘、提取有价值信息，通过进一步分析，为管理层决策提供价值依据。在复合型财务人员培养的基础上，带动其向业务财务转型。企业复合型人才包括两种，一是处于财务管理层次、年富力强、具备战略财务岗位能力的财务人员，专业知识丰富且学历高。二是财务专业毕业生，工作经验相对缺乏，财务理论丰富的财务人员。财务共享服务实施后，共享中心以核算为主的财务会计工作，对财务人员数量要求不高，其余部分财务人员可向业务前端转型。同时设立管理会计岗位，加大业财融合方面人才的培养。业务财务职能主要以管理会计为主，围绕企业长期战略目标，深入业务前端，从企业供应、营销、研发等环节，展开财务监控、预测、评价与分析等，提高业务、财务的协同性，促使两者深入融合。收集财务、非财务信息，为管理者提供价值参照依据，从而尽快实现企业短期发展目标。管理会计是实现业务财务职能的基础保障，管理会计借助各项方法，以及各种管理工具的灵活运用，实现财务与业务对标、风险管理、服务业务的协同性，最终实现企业经营目标。传统财务人员向业务财务人员转型，要求转型后的工作人员，在不断更新传统财务知识体系外，还需灵活掌握计算机操作，积极学习管理学、统计学等知识，对系统论、信息论、等财务方法工具能够灵活运用。同时需要了解各价值链业务流程，包括生产销售、研发、售后服务等。除此之外，还需积极补充风险管控、金融贸易等领域知识，并具备一定的沟通协调能力。四、结语财务人员转型，无论是高级层次财务人员向管理会计的转型，较低层次财务会计人员向微管会计的转型；或是较低层次财务会计人员向微管会计的转型，都直接受到自身思维、能力与定位等方面的限制。对此，应当根据实际情况——包括财务人员自身情况以及企业财务转型需要等情况合理转型，加强企业人才储备的同时，提高综合竞争力。参考文献：[1]“‘互联网+’背景下的财务转型之路——中国财务共享服务探索论坛”在京召开[J]．财务与会计，2016，（3）：23．[2]李桂荣，刘卓然．财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J]．会计之友，2017，（10）：21-23．（作者单位：中国石油大庆油田有限责任公司第十采油厂肇源分公司）

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篇九：财务共享中心财务人员转型

共享中心组织设计原则有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门，强调的是卓越服务的文化，要求其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识。一、企业建立财务共享服务的积极影响作用企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。二、财务共享服务下财务人员的转型（1）纵向转型。在财务人员适应财务共享服务模式下的转型发展来看，纵向转型是比较重要的一个趋势，这种纵向转型主要就是促使相应的财务人员能够在财务风险管理中发挥出较强的积极作用价值，促使其能够从事于风险管理工作，进一步为财务管理做出相应贡献。针对这种纵向转型发展来看，其相对应的风险管理主要就是针对具体的企业发展风险进行重点分析，并且能够采取最为合理的措施和手段进行规避，最终提升企业发展速度和效率。对于企业财务风险管理工作来看，因为其风险问题的产生不仅仅是由财务方面的信息内容呈现，还可能涉及到一些非财务因素，这也就要求相应的财务人员应该具备较为理想的财务因素以及非财务因素的整合能力，能够针对企业自身的优势以及劣势进行分析，并且能够有效采用宣传等方式进行探索，促使企业价值得到更为明显的体现，如此也就能够较好提升企业发展速度。在此过程中，相应的企业价值链信息是比较关键的一个方面，其需要财务人员针对各个方面的战略成本及其相关信息进行分析和整合，进而才能够得到较为有效的参考信息，促使其能够表现出较为理想的作用效果，并且能够立足于企业发展取得较大突破。（2）横向转型。企业财务人员除了可以着眼于企业财务风险管理实现纵向转型之外，还可以进行横向转型，这种企业财务人员的横向转型主要表现在两个方面，一是企业财务人员可以在财务共享服务中心中工作，促使自身能够具备理想的胜任力特点；二是重点着眼于业务财务进行转型。在财务共享服务中心工作中，其转型发展又可以细分为运营业务工作人员、运营管理人员以及技术工作人员三类，这三类人员都是现阶段企业财务共享服务中心中相关工作执行的核心组成部分，传统的财务人员也就可以结合这三类人员的基本业务素质需求以及技术能力要求进行发展和深造，促使自身能够在相应的工作岗位上表现出较为理想的积极作用价值，进而实现较为有效的横向转型发展。在业务财务工作中，原有的财务人员同样也需要着眼于业务财务的相关需求进行深造发展，促使其能够表现出较为理想的业务财务工作效能。这一方面的要求主要就是促使相应的财务人员应该能够较好了解相关企业发展业务，尤其是对于企业发展中涉及到的产品及其发展需求进行分析了解，把握好企业发展中相关业务的发展特点和具体信息发展趋势，进而也就能够促使其在业务发展中表现出较为理想的积极作用效果，在市场方面为企业发展做出一定的积极贡献。（3）复合型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类，一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务—— — 财务管理层次的财务人员，这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富；另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长，具备较高财务理论的人员。开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。传统财务人员向业务财务转型是解决富余财务人员就业问题的主要途径之一，可以为业务财务人员设立财务服务会计和业财融合会计等两类管理会计岗位。财务服务会计主要对接业务前端，服务于业务部门的财务报账、资产管理、财务信息转化和非财务信息收集等管理会计工作。业财融合会计是指在业务前端与会计资金结算、需要财务参与以及其他会计事项相关能够产生会计记账业务的管理会计岗位。由于业务前端各价值链的差异，业财融合会计一般可按研发、供应、生产和营销等各关键环节设置管理会计岗位，同时还要求将成本、预算、风险管理和绩效管理等融入相关岗位，更好地支持业务部门完成经营目标。财务人员向业务财务—管理会计转型，既发挥了财务人员的财务专业优势，实现了业务与财务的紧密融合，又将业务财务人员作为财务人才战略储备，为后期走上战略财务—财务管理岗位打下坚实的业务基础。综上所述，财务人员通过职能转型，企业可以实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备，加快企业财务转型，提升企业会计和企业财务的管理水平，增强企业整体价值创造能力。参考文献：[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2016，（16）.[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊:全国优秀经济期刊，2016，（13）.[3]张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2016，（06）.试分析财务共享服务下财务人员的转型思考◆战猛（冀中能源股份有限公司）【摘要】经济全球化和信息化时代的到来，使得各大集团公司将其分支机构遍布世界各地。为了降低管理成本、实现企业战略目标，各企业对建立标准化、专业化的财务管理模式进行着不断的探索，财务集中管理、财务外包与财务共享服务等新型财务管理模式在全世界范围内快速发展。【关键词】财务共享 财务人员 转型财会探析18万方数据

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